财务战略规划流程

范文1:财务战略规划流程

流程名称

执行主体

生产现场5S管理流程董事长

开始确定整体战略规划及目标

常务副总经理

确定企业

财务战略

规划目标

审批审批

财务部主任

确定财务管理模式

确定财务管理制度

确定财务规划目标

审核审核

编码受控状态

财务部

其他相关部门

提供数据

提供数据

分析企业财务环境

进行经营成本及费用预测

进行企业收入及现金流预测

各类预测结果汇总分析

制定投资战略规划、筹资战略规划、财务发展规划、资本结构规划等,编制财务战略规划书

存档备查

实施并调整

结束

范文2:财务战略规划的内容

财务战略规划的内容包括投资战略规划、筹资战略规划、财务发展规划、资本结构规划、研究与开发规划等。其中最核心的是投资战略规划和筹资战略规划。1.投资战略规划

企业广义的投资战略包括直接投资战略和间接投资战略,投资战略规划需要做好这两方面的战略规划

(1)直接投资战略规划

直接投资是指企业为直接进行生产或者其他经营活动而在土地、固定资产等方面进行的投资。它通常与实物投资相联系。直接投资战略规划需要以企业的生产经营规划和资产需要量预测为基础进行,继而确定企业需要直接投资的时间、规模、类别以及相关资产的产出量、盈利能力等,以满足企业财务战略管理的需要。(2)间接投资战略规划

间接投资是指企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入到其他企业,其他企业进而再将资本投入到生产经营中去的投资。间接投资通常为证券投资,其主要目的是为了获取股利或者利息,实现资本增值和股东价值最大化。间接投资战略规划的核心是如何在风险可控的情况下确定投资的时机、金额、期限等,尤其是投资策略的选择和投资组合规划。按照现代投资理论,组合投资是企业降低风险、科学投资的最佳选择,即企业并不只是投资一种证券(或者一种金融资产),而是寻求多种证券(或者金融资产)组合的最优投资策略,以寻求在风险既定情况下投资收益最高,或者在投资收益一定情况下风险最小的投资策略。

间接投资组合战略规划通常主要包括债券投资组合战略规划、股票投资组合战略规划和混合投资组合战略规划等。①债券投资组合战略规划

债券投资组合战略规划主要取决于两个因素:投资者对债券市场效率的看法和投资者对风险的偏好程度。据此,债券投资组合战略规划通常可以分为积极和消极两类,当投资者认为市场是有效的,就会选择消极的投资组合策略;当投资者认为市场是无效的或者效率较低的,就会选择积极的投资组合策略,以获取无效率或低效率市场带来的额外收益。积极策略的重点是预期影响资产表现的因素,而消极策略则较少用到预期。②股票投资组合战略规划

在任何股票市场上,股票通常都可以分为四种类别:一是高价值型;二是高增长型;三是低价值型;四是低增长型。作为价值管理型企业,在进行股票投资时,无疑将追逐高价值型和高增长型股票或者是两者的组合。而衡量股票投资价值及其成长性的指标通常有市盈率(每股股价/每股收益,即P/E)和市净率(每股股价/每股账面净资产,即P/B),一般认为,较高的企业收益及其增长率将增加企业的净资产及其成长性,假设市盈率或者市净率不变,如果被投资企业收益增长或者净资产增加,就表明股票价值将上升,因此,对于高价值型或者高增长型股票投资者来讲,将非常关注企业收益和净资产的成长性。

价值型股票投资通常可以分为低市盈率型、反向型和收益型等,对于低市盈率型股票投资,企业通常集中关注每股收益指标并投资于市盈率相对较低的股票;对于反向型股票投资,企业通常集中关注企业账面净资产价值并投资于市净率相对较低的股票;对于收益型股票投资,企业通常集中关注周期性公司股票,投资那些当前收益很小甚至亏损但未来投资收益前景看好的股票,以谋求获取股票投资的差额回报。

增长型股票投资通常可以分为持续增长型和收益加速增长型等,对于持续增长型股票投资,企业通常集中关注并购买收益具有稳定持续增长特点的公司股票,但不一定是业绩突然有爆发性增长的公司股票;对于收益加速增长型股票投资,企业通常集中关注并购买具有收益加速增长预期的公司股票。

企业也可以根据风险管理水平和对市场的合理估计,兼顾价值型股票投资和增长型股票投资,做好混合股票投资规划。

将股票划入不同投资风格种类的方法通常叫做风格分类体系。假定仅采用市净率这一标准将股票划分为价值型和增长型,可按顺序采取如下步骤进行:选择股票范围;计算选择范围内所有股票的总市场资本化比率;计算范围内每只股票的市净率;将股票按照从最低市净率到最高市净率进行分类;从低市净率到高市净率股票计算累积的市场资本化比率;选择市净率最低的股票,直到第2步计算的总市场资本化比率达到50%为止;将第6步找到的股票定为价值型股票;将范围内剩余的股票划归为增长型股票。

在实务中,企业可以综合考虑市盈率等其他变量作为分类标准,或者可以在价值型股票和增长型股票之间再增加中间型股票的类别等。③混合投资组合战略规划

混合投资组合战略规划是根据企业风险偏好情况和可供选择的投资品种,将债券品种和股票品种组合在一起进行投资的战略规划。2.筹资战略规划

筹资战略规划主要解决筹集资金如何满足生产经营和投资项目的需要以及债务筹资和权益筹资方式的选择及其结构比率的确定等规划问题。企业在进行筹资战略规划时,要根据最优资本结构的要求,合理权衡负债筹资比率和权益筹资比率。一般情况下,企业为了获取财务杠杆利益,在风险可控的情况下,将会选择采用负债融资,但如果企业财务风险较大,负债资本成本较高,企业通常选择增发股票等权益融资较为合适。

企业在具体进行筹资战略规划并选择筹资方式时,应当综合考虑维持财务的灵活性和筹资决策对股票价格及企业价值的影响。

具体来讲,企业筹资战略规划可以分为以下两种:(1)快速增长和保守筹资战略规划对于快速增长型企业,创造价值最好的方法是新增投资,而不是可能伴随着负债筹资的税收减免所带来的杠杆效应。因此,最恰当的筹资策略是那种最能促进增长的策略。在选择筹资工具时,可以采用以下方法:①维持一个保守的财务杠杆比率,它具有可以保证企业持续进入金融市场的充足借贷能力;②采取一个恰当的、能够让企业从内部为企业绝大部分增长提供资金的股利支付比率;③把现金、短期投资和未使用的借贷能力用作暂时的流动性缓冲品,以便于在那些投资需要超过内部资金来源的年份里能够提供资金;④如果必须用外部筹资的话,那么选择举债的方式,除非由此导致的财务杠杆比率威胁到财务灵活性和稳健性;⑤当上述方法都行不通时,采用增发股票筹资或者减缓增长。(2)低增长和积极筹资战略规划对于低增长型企业,通常没有足够好的投资机会,在这种情况下,出于利用负债筹资为股东创造价值的动机,企业可以利用良好的经营现金尽可能多地接入资金,并进而利用这些资金回购自己的股票,从而实现股东权益的最大化。这一筹资战略规划为股东创造价值的方法通常包括:①通过负债筹资增加利息支出获取相应的所得税利益,从而增进股东财富;②通过股票回购向市场传递积极信号,从而推高股价;③在财务风险可控的情况下,高财务杠杆比率可以提高管理人员的激励动机,促进其创造足够的利润以支付高额利息。

企业财务战略是以增强竞争力、获取长期收益为战略导向,运用价值管理的指导思想,通过对企业的行业环境、自身能力和资源进行分析后,针对企业投资、融资和营运资本管理等财务活动制订一套系统的、长期的行动方案。

财务战略管理就是这套方案的制订、实施和评价过程。它可以帮助企业明确使命,弄清所追求财务战略的目标有哪些,需要开发哪些战略,从而通过企业更好的财务决策来创造更高的价值。由此可见,企业财务战略是战略理论在企业财务管理的延伸,是对企业战略性财务活动的管理。从财务管理基本内容来看,我们更多的是关心与企业战略相配合的财务战略所具有的特征,由于财务战略侧重于资金的运作,因此,可分为融资战略、投资战略、营运资本战略等。

通用电气公司财务战略案例研究

通用电气(以下简称GE)是一家多元化的服务、科技、制造和金融服务公司,致力于为客户解决世界上最棘手的问题,其产品和服务范围从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术,到医疗成像、企业和消费者金融、工业产品,客户遍及全球100多个国家。2010财年,多项销售收入达到1502亿美元,利润为116亿美元。 GE公司在财务战略制订中进行了以下思考:(一)谁来制订财务战略

早期,GE公司财务战略规划是由企业总裁与规划部门和财务部门设计的,然后交给经营部门执行。长此以往,规划者的能力不断提高,而经营管理层对于战略制订的影响力却逐渐消失。结果,两者之间就出现了脱节与对立。规划也就被基层束之高搁,无法落实了。而如今经济环境的不确定性、竞争的加剧,使得对企业环境的了解成为战略规划必不可少的组成部分。为此,GE把企业经营管理层一并纳入规划过程,改变了规划小组的构成和角色。例如,GE把企业规划部门拆散,由12个经营单位总裁负责规划工作。而由24位GE高级经理所组成的企业执行委员会,每年也经常研讨各种业务及发展方向,企业内没有一个人挂有战略规划者的头衔。另一个变化是,把企业不同年龄层的一线经理和雇员也纳入到企业战略规划过程,对企业所面临的挑战与机会加以识别,判断企业的特长,并撰写企业战略报告,以明晰企业实现其目标所需要作出的努力。

此外,企业规划过程的一种新趋势是加入客户和供应商要素,以取得企业市场的第一手信息。例如,惠普(微博)公司是一家高度分权的跨国公司,它让其客户、供应商、业务单位经理共同出谋划策。(二)如何做出财务战略

企业战略规划制订往往呈现自上而下、自下而上和互动式3种规划过程,各有其优缺点。GE采用的互动式规划综合了自上而下和自下而上的特点,努力去适用于各种不同的国际经营环境中运作、但寻求统一的全球战略。该战略规划过程,由经营部门的管理层开始,对企业的现状及面临的环境提出分析报告,如技术进步、政府法规的变化、竞争对手的动态等,并确定实现预定目标所需要的企业资源。然后,规划便交由市场小组管理层进行审核,由市场小组代表向总公司的战略规划委员会作出说明;审议结果再反馈给市场小组讨论并调整差异,力求形成共识。最后,由总公司对规划做出评估,并依次投票决策。

跨国公司内较高级别的管理层可能会对全球的环境最感兴趣,而层次较低的管理层,所关心的视野相对窄小,可能只关注各个子公司、部门和人员较为专门化的方面。企业如要进一步提高竞争力,就要在规划方面作出以下调整:

(1)最高管理层必须扮演战略决策的角色,投入大量时间和精力去决策。(2)战略规划的本质应该实现从对未来事物的预估能力向创造性思维的转变。(3)应该着眼于动态去认清变化并考虑如何在变化中取得竞争优势,从而取代传统的仅以过去推测未来的战略规划过程,并选择财务战略应遵循的原则。

新的战略规划将管理层融入到决策过程中,不断地让管理层作出各种假设,并尽可能地去设想未来的结果,采取有效的对策,以避免意外的发生;同时,针对未来特殊情况事先对决策进行检验,以经得住时间的考验,从而形成完整且有灵活性的战略,建立独特的竞争优势。(三)财务战略规划的内容

财务战略的实施过程是具体策略和技术的运用和执行,财务战略方案的评价和调整是财务战略完善的动态管理过程,旨在更好地完善现行财务战略。按照GE公司的财务战略规划,主要有如下内容:

1.新项目或新产品投资战略

企业新项目或新产品的开发投资就短期而言将占用大量现金,而且在一些年内可能不会挣得较高利润和现金流量。公司的战略现金流规划就需要在仍处于开发期的“长线”项目与短期将会产生较高利润的“短线”项目之间加以权衡。GE着眼于长期投资和创新,其全球化的基础性投资预计在2015年将扩大到4万亿美元,聚焦于大客户问题的解决方案。以医疗保健为例,GE每年发布从分子成像到低剂量CT等100项创新产品。公司2010年经营收益中的200亿美元就来自于其10年前还不存在的业务项目,这正是公司基于不断开拓核心业务所取得的成果。为此,GE做了二十多项长期业务培育,每项至少有10亿美元的收益,有的甚至在100亿美元以上,加速了公司增长。2.资产组合调整战略

GE将经营资产分为三类:第一类是核心资产,这是企业完成其主要业务的资产。第二类是变现快的非核心资产,往往是一些有价证券。第三类是变现有难度的非核心资产,尽管安排出售,可能需要时间或存在着不确定性,但可以剥离获得现金。包括对其他公司的股权投资、从事非主要业务的子公司。GE经常调整其资产组合,如出售了安保业务,与美国最大有线系统公司Comcast合资组建了环球影视(NBCU);出售变现一些非核心资产,支持其在全球经济恢复中获得重要的财务灵活度。3.营运资本战略规划

为了防范现金流风险,公司必须进行通过减少存货、应收账款,取得更多的应付账款等来加强营运资本管理,调整股利政策,安排出售闲置资产。4.业绩评价体系建设

高水平的业绩评价将促使公司全体员工向公司长期最佳利益而努力,GE的内部评价体系有四个目标,按其重要性排序如下:(1)确保必要的收益率。(2)提供早期的预警和修正机会。(3)为资源合理配置提供依据。(4)用于评价管理团队。当然,其标准除了利润贡献之外,还有推进业务发展等。 GE案例带来的启示1.适应经济运行周期

财务战略要顺应经济周期。当经济处于复苏阶段时,企业应采取扩张型财务战略;经济繁荣后期,则应采取稳健型财务战略;而在经济低谷期,相应采取防御型财务战略。2.适应产品生命周期

按照企业发展的规律,通常有初创期、成长期、稳定期和衰退期各个阶段。制订财务战略时,必须正确把握本企业所处的发展阶段及其特色。在初创期,其财务特征主要表现为资金短缺,缺乏竞争力,重点应放在如何筹措资金上。在成长和稳定期,企业资金较为充裕、规模较大和核心竞争力较强,应考虑通过并购,实现其向外部发展的扩张型财务战略和稳健型财务战略。在企业衰退期,往往销售额、利润率大幅下滑,流动性不足,应考虑通过重组、改制来实现企业的蜕变和重生,采取防御型财务战略。3.适应企业经济增长方式

企业经济增长由粗放增长向集约增长是客观要求和必然趋势。为了推动这种转变,企业财务战略应从两方面进行调整,一方面调整企业融资、投资战略,加大资源筹集和配置的规模和效率,为长期可持续发展提供重要的物质基础;另一方面,强化集约经济,进行技术创新,以价值为导向进行资源优化。4.适应企业战略

财务战略应与企业战略相互交融、支持。财务战略关注资金量的投放与筹集,而企业战略则关注企业竞争优势的建立与维持。企业战略对财务战略的引导作用是必不可少的,这是因为财务战略的价值管理核心是创造价值,必须通过企业战略来实现。

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范文3:中南集团财务战略规划

大型集团的财务规划与战略框架

集团财务怎样进行定位才是科学准确的呢?笔者所在的集团是一家业务规模近百亿的房地产和建筑行业为主业的多元化控股集团,我们根据集团的特点,对集团的财务管理进行了较好的战略规划。规划目前正在实施的过程中,已取得了良好的效果,理顺了各方面的关系,提高了集团的控制力和管理力,也有效的支持了各业态的业务的发展和效益的提高。

我们集团作为控股集团,应该按照控股集团的治理结构,架构集团财务。根据资本的特性和资本运营、资本管理的要求,财务管理的目标就是实现资本收益或股东财富的最大化,保证资产的安全、健康、有效的运行。因此控股母公司作为出资人必须对投出的资本进行管理。但这种管理既不能过多的干预所出资子公司的经营权、管理权,又必须充分行使控股权、监督权,维护出资人的资本权益。因而,凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为,都应得到坚决的约束,凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为,都应得到必要的激励。按照这样的治理原则,结合集团作为多元化控股企业和兼管经营管理的实际情况,单就财务管理事项,跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式,从出资人财务的角度重构集团大财务管理的新模式和新战略、新规划。以下十一个方面的组合管理可以算是对我们中南控股集团大财务管理模式的一种战略探索和规划,即集团财务:要管财务的组织体制;管对各经济实体的日常监督;管各责任中心的全面预算-即责任目标管理;管各实体、各岗位各责任中心的预算考核;管资金的筹措和调配;对重大资产的变动进行管理;管会计政策;管会计信息;全面主管集团范围的资本运营;抓内部管控,基础管控制度的建设;强化全面审计监督,提高对经济运行健康安全的监管力度。

一、关于集团财务组织体制——财务组织管理制度的战略规划。

控股企业财务首先涉及到财务组织问题,需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向,包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系,相互之间的业务协作与运行机制,以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门(集团-总公司-分子公司),实行分权与集权相结合的财务管理模式,要明确不同层次财务部门的相互配合方式,并规定集团财务部门具有对各级财务人员的唯一组织人事管理权,各级财务人员不接收分子公司的领导。是对经营活动的监督和反应,同时要服务于各分子公司经营管理的需要。在财务收支审批方面,各级财务负责人要与各总、分子公司的经理联签才能有效。

二、关于日常财务监督——财务管理分析报告制度的战略规划。

控股企业管理不仅需要控制结果,也需要控制必要的过程,而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外,控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。要求各层次财务部门每月除报送三张财务报告还必须编制适应管理需要的管理报告,并进行集团汇总分析,其中包括所有利润中心和集团整体的业务与财务分析评价,是控股企业决策的重要依据。

三、关于责任目标——全面预算管理制度的战略规划。

预算是集团战略得以落实的必要工具,为控股企业的管理控制提供基本依据,如果过程控制好了,结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理,实现以结果(主要是收入、利润、现金流)为导向的过程控制,从而促进责任目标的完成。根据中南集团的特点,我们经过一段时间的实验和探索,可以制定一套涵盖营业预算、资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系,能够深入集团的每一个最小的管理和组织层次,划小核算单位,实现集团大战略和精细化管理的无缝对接,并成为主要的业务分析手段和管理控制方法。全面预算的实施,可以明确责任,使集团科学放权和授权,改变过去权力一放就乱,一统就死的恶性反复。如果各项条件成熟的话,TT年就可以先在总承包实施全面预算管理,今年第四季度就要开始着手准备。

四、关于业绩评价——业绩财务评价制度的战略规划。

业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心,是集团的指挥棒和导向标,控股集团必须强调业绩评价及有关的经理人考核,并将其作为奖惩的基础,而且还要与经理人薪酬体系挂钩。根据中南集团的特点和集团原有的考核,我们应建立以全面预算为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念,以业绩责任书为表现形式,以财务预算责任会计体系为载体的综合评价体系,用评价及奖惩促进战略的执行。

集团财务应该领导各级财务部门通过建立和设置预算责任帐务核算体系,对各责任中心预算指标的执行情况进行记录、反应、分析、总结、评价和考核。

从目前集团的考核情况看,预算考核完全可以和集团现行的考核进行接轨。

五、关于重大资产使用——资产管理制度的战略规划。

资产管理主要是对重大资产使用的约束,包括长期投资和大型固定资产购建,而不是管理一般资产,因为这些资本性支出有长期影响,涉及到控股企业的经营战略和风险偏好,其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范,因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心,决定投资方向和规模,利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门,专责低效或不良资产的处理,以提高整体资产管理效率,同时也对利润中心资产形成接管压力。

六、关于重大资金筹措——金融资金和资产管理制度的战略规划。

资金管理包括存量和增量两方面,存量的统一调配可以降低资金成本及控制低效使用,增量筹资改变资本结构,相应增加了控股母公司的投资风险,因而需要进行统一协调和筹资约束。

(一)对存量资产,建立财务的资产管理部门,合理进行调配管理,降低流动资产的库存和固定资产的闲置,提高资金的周转效率,强化存量资产利用效率的责任考核。

(二)我们将集团总部和将来的上市公司分别作为资金中心,对属下子公司进行现金预算约束和集中使用,并核定日常现金余额,集团总部还通过派息安排控制未来上市公司的现金存量。同时集团资金管理部门统一协调银行关系,及非银行金融组织(不包括机构投资者)的关系降低集团整体资金成本和控制财务风险。要成分利用组合银团,利用非银行金融组织为我们提供资金服务。

(三)我们的资金管理中心要逐步实现财务资产的金融化,并最终形成集团强大的金融资产,提高集团资产的质量,提高集团资金的自我满足和供给能力。

1、要成立财务公司-规范我们财务中心的管理。将现在的资金管理部的职能,全部转为财务公司的职能。可在HH年着手成立,LL年正式运营;

2、成立担保公司-便于我们融资和对外经营;

3、成立信托公司-拓宽我们融资的渠道;

4、成立典当行-为房地产服务(可根据情况确定,不是必选)。

上述金融实体应在LL年前全部组建完成,并投入运营。使集团融资的平台和功能得到健全,为集团长足发展提供可靠而充足的资金保障,实现了集团向金融领域的拓展,提高了集团的整体实力和水平,更提高了集团的外在形象和资产质量。

七、关于资本事项——资本管理制度的战略规划

资本事项直接影响控股母公司的实质权益,包括公司的上市、机构股权投资、增减投入资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等股权管理方面的内容,涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整,是控股母公司最基本的权利。我们将所有的资本事项都集中到集团总部统一决策,利润中心提出的资本计划需要得到最终批准后才能实施。

集团总部应该在财务设置资本运营的专门机构,具体负责非金融机构债权(机构基金、私募——要和资金管理部门的融资对象分开)资金、公司上市、股权资本的融通、运作和处置,将目前分散的资本运营职能整合在一起,形成资本运作的系统化管理。

目前资本运作的重点与核心是多种形式的项目资本运作和公司的分拆上市。特别是上市在我们没有充分的准备前不要盲目的向中介公司推介自己。上市我们内部的专业准备是十分重要的。

八、关于会计政策会计政策管理制度的战略规划

会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法,是会计核算的直接依据。不同的会计政策将影响到资产、负债和出资人权益以及利润的正确与否,影响到考核的口径统一。因而控股母公司必须制定统一的行业和各分子公司的会计政策,并满足考核、合并财务会计报告及信息披露的需要。我们由集团总部统一确定通用的会计政策,用于境内外财务的核算和整体会计报表合并,利润中心相应遵循有关会计政策,特殊会计事项需要与集团财务部门协商处理,由集团决定。

九、关于会计信息会计信息管理制度的战略规划。

会计信息影响控股公司的决策,因而需要对会计信息进行过程和结果控制。过程控制主要是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收的需要。结果控制主要是指对会计信息质量提出要求,从而需要控制会计师事务所的聘用。我们在集团总部建立了一套核心应用系统实施动态监控,要求利润中心按统一标准定期上载财务和管理信息,并指定利润中心的会计核算软件,由软件开发商设计统一的传输接口。

实现财务信息传递的及时性。LL年必须实行会计信息的周反映,SS年实现日反映。在各管理终端,建立各类管理数据信息仓,让决策者能及时、清晰的掌握集团经营管理的各种数据信息。

另外我们还应结合公司上市指定一家国际会计师事务所统一实施集团年度财务审计,并定期与其讨论审计中发现的问题。除了约定审计报告信息披露外,还要求其出具各层次的管理意见书。

十、关于基本内部管理规范——内部财务控制和管理制度体系的战略规划

基本内部管理规范表面上是经营者的管理,与出资人无关,但由控股企业统一制定能够保证母子公司协调运转及提高运营效率,而且尽管是建立在子公司内部,但实质上是为了维护控股公司权益。而且我们集团还监管经营。其中内部控制规范是基本的管理制度,而与财务有关的主要是以内部会计控制部分。我们要制定完善统一的内部财务管控制度体系,并逐步按利润中心所涉及的行业分别制定内部控制标准。由各级财务部门负责实施,保证集团财务战略的实施和控制的有效性。今年可以先在总承包公司进行试点,对现有的财务管控制度进行清理、优化、完善、整合和再造,待取得成功以后,认真总结,明年下半年在房地产公司实施,后年在其他产业全面实施。

十一、关于审计监督——权威独立的监控体系的战略规划。

目前我们的审计监督还比较弱化,监督不到位和越位监督并存,混乱了财务监督和审计监督的职能。将票据审计和财务审计合并。将票据审计的职能分别下放给财务和各分子公司、集团各部门的负责人,不可越俎代庖,去承担大家应该承担的责任,其实这种责任也是票据审计部门根本无法承担的。建立科学的监督体系,即强有力的财务审计监督体系。财务审计的主要内容包括:集团财经纪律审计、合规、合法、合理、经济和有效性审计,各分子公司年终预算目标完成情况的考核审计、离任审计等。审计要具有独立性,权威性,严肃性,由集团副总领导,直接向董事长报告工作,审计队伍要专业化,高效精干,忠诚。