超市生鲜产品核算

范文1:超市生鲜产品核算

生鲜管理成本核算按照《生鲜单品成本核算与成本控制战略》中的分类所述,分拆类生鲜品主要是指畜禽类和水产品等相对完整的屠体进入卖场后,需要经过再次分割加工,成为生鲜商品结构中规定的销售单品(部位肉)定价销售。此类生鲜品在加工过程中经过了一个“由一到多”的物理分解过程(由一个采购单品分解为多个销售单品),而生鲜品成本也经历了一个相应的成本分解过程,在此过程中能否准确有效地进行成本分解与核算,决定了生鲜经营成本核算方式的选择,进而也同时影响着超市生鲜经营的方式。

目前在连锁超市的生鲜经营中,由于采购和作业管理等种种原因,分拆类生鲜商品成本核算多采用分类核算方式,单品核算的尝试在诸多困扰之下进展不大。

一、分类核算方式

由于分拆类生鲜品多以整片猪、牛、羊等畜产屠体和整禽形式采购进超市,在卖场加工分解,分类核算就是以采购单品的批次采购总成本与分解后各对应单品销售额总和作对比,核算采购单品的批次销售毛利。核算可以细化至采购单品的批次,也可以大而化之成为一定期间内(月、半月或周)的肉类或者水产部门的分类核算。

1、分类核算的基本计算方式

假设我们按照采购单品批次为核算基础,分拆类生鲜品分类核算主要依据以下基本计算公式:

总采购成本+总损耗成本+毛利额=总销售额

在这个基本公式中,有几项为已知或者事先可以采集到的标准数据,其中:

[1]“总采购成本”是指采购单品的本批次采购成本总和(例如生猪采购金额),此项数据应该为已知项目;

[2]“总销售额”为采购单品分解成销售单品后销售额合计(例如本批次生猪分割成排骨、瘦肉和五花肉等销售单品之后的销售额总和),其计算公式为:

总销售额=(销售单品价格×销售单品重量)+……其中:单品价格是参照市场单品价而定的本超市销售单品定价

销售单品重量=总猪重量×销售单品出品率

[3]“总损耗成本”=总销售额×标准损耗率

最终销售毛利可以通过上述公式和已知条件计算得出:

毛利额=总销售额-总采购成本-总损耗成本

毛利率=毛利额÷总销售额

2、分割试验与标准核算参数提取

在分拆类生鲜品的整个核算过程中,在采购单品的品级规格,以及转化到部门商品结构中的销售单品数量确定之后,有一个重要的准备工作就是要进行一定批次和数量的分割试验,从中提取核算标准参数,这些参数包括:销售单品出品率、标准损耗率和预算毛利率。

[1]通过分割试验详细记录每个分拆后的销售单品占单位屠体重量的百分比,由此累计得出销售单品出品率;

[2]通过分割试验详细记录屠体分解过程中加工损耗、在卖场加工销售期间内的脱水损耗、合理的过期报废损耗和废料损耗等占单位屠体重量的百分比,累计得出标准损耗率;

[3]按照各销售单品的预定价格所得的销售额合计,可以计算出预算毛利额和预算毛利率。

当分割试验中累计出核算标准参数比较稳定时,管理人员可以在一定盘点周期内,直接使用这些经验参数推算出与采购单品量对应预算销售额和预算毛利(预算毛利额=总销售额×预算毛利率)。

由于这些核算参数属于需要不断累计的经验数据,也会受到来自采购单品质量状况和屠体分解作业管理的影响,因此连锁超市还需要在生鲜经营过程中定期进行分割试验,以便监控和修正核算参数,越是成本核算偏差较大,问题多发,分割试验的频率也要加大,以保证核算参数的准确性。

3、分类成本核算平衡

由于分拆类生鲜品加工和成本分解过程难以做到随时采集数据,所以部门内定期盘点作业就显得非常重要,如果标准核算参数相对准确而稳定,分拆加工作业规范能够保证,那幺定期盘点可以监控运营中的毛利状况,此时毛利率可能呈现出四种情况:

[1]实际盘点毛利率与预算毛利率基本吻合,误差值在合理范围内,或者实际盘点毛利率持续稳定地高于预算毛利率,此类盘点结果可以说明标准核算参数准确,加工作业稳定,损耗控制有效,整体运营处于良性状态。

[2]如果定期实际盘点毛利率持续偏低于预算毛利率,则需要依次检查以下几个管理环节,以便决定是否需要调低毛利率预算:

采购单品的质量品级是否符合采购标准要求;

是否因为采购单品成本偏高导致整体毛利率下降;

标准核算参数是否准确;

分拆加工作业管理流程是否存在偏差。

[3]如果定期实际盘点毛利率持续在预算毛利率曲线上下跳动,则有必要加大盘点核查的频率,缩短盘点周期,重点检查各项作业管理流程的执行情况。

[4]当以上方法仍无法找到毛利波动原因,则可以参照分割试验的方式对每一次分拆作业进行详细的分割出品记录,全面采集相关数据,这种方式繁琐,工作效率较低,但有利于比较全面地查找原因。

二、单品核算的可行性

由于各个连锁超市的生鲜经营管理水平不同,实际生鲜分类核算的执行效果也不尽相同,因此使人萌生出以单品核算方式一劳永逸地解决核算问题的想法。

1、单品核算的基本计算方式

分拆类生鲜品的单品核算的基本公式中,四项数据至少三项要准确把握,公式才是完整的、可以成立的,单品核算的基本方式如下:

单品采购成本+单品损耗成本+毛利=单品销售额

公式中的四项数据,“单品销售额”可以作为已知条件:“单品损耗成本”可以按照比例分摊方式提取;关键问题是如何准确计算“单品采购成本”和“单品毛利”,如果无法把握两者中的至少一项,那幺这个基本计算公式就是不能成立。

2、单品核算的难点:单品采购成本计算

在上述计算公式中的主要难点是如何将“总采购成本”准确地分解为各个“单品采购成本”?如果成本不能有效分解,那幺“单品销售毛利”也难以准确计算。

现在的总采购成本可以两种分解计算方法:

[1]平均分摊计算法

将采购单品的“总采购成本”按照销售单品出品率,平均分摊到各个销售单品上,进而计算出各销售单品采购成本。这种方法十分简便,但会出现高毛利单品和负毛利单品同时并存的现象。例如:肋排等单品的销售毛利会很高,而肥油、五花肉和肉皮等单品的销售毛利就会出现零毛利或者负毛利的情况,所以平均分摊计算法并不是一种准确的成本分解法,也不能达到单品核算的真正目的。

[2]比例倒推计算法

以各个销售单品的零售价为基准,以分割试验中积累提取出的分类预算毛利率为依据,向回倒推出各个销售单品的采购成本,最后按照如下公式寻找动态平衡:

总采购成本=(单品成本价×重量)+(单品成本价×重量)+……

这种核算方式在理论上为单品核算提供了一种便捷方式,但对现场管理配合的要求非常高。

三、未来分拆类生鲜品成本核算的解决途径

现场加工是中国连锁超市生鲜经营吸引顾客的一大亮点,有企业经过销售数据分析发现,现场切肉的销售方式比用托盘包装肉的销售方式,在销量上要好很多。这说明现在中国的消费者对于饮食安全性越来越关注,而个别超市中过期肉类重新包装销售的作法所产生的顾客心理影响,更将顾客推向现切现卖的柜台。随着超市生鲜经营现场加工作业的增多,难度和复杂程度不小,对企业加工作业流程及其管理提出了高要求,反之现场管理水平又直接影响着成本核算的准确性和稳定性。

但是任何一位同业人员都应该认识到:第一,目前超市现场加工作业远远赶不上规模化专业肉联厂的管控水平和专业性,未来一段时间内也很难达到或者赶超;第二,在未来连锁店铺不断增加的趋势下,分拆类生鲜品在各连锁店铺分散经营和管控的难度可想而知。所以有必要调整连锁超市生鲜经营的思路以适应未来发展需要,解决这类核算问题的指导思想应该立足于以下几点:

[1]目标:逐步降低超市现场分拆加工的工作量和复杂程度,在卖场最大程度上实现加工和销售的适度分离;

[2]连锁超市在条件具备的情况下,可以建立生鲜加工配送中心对分拆类生鲜品加工进行集中作业管理,然后将分解后的销售单品(部位肉)配送到各连锁店铺销售,把核算问题放在更为集中和专业化的加工管理环境下解决;

[3]在生鲜供应链条件具备的情况下,也可以通过社会化大生产的专业化分工方式,争取扩大销售单品(部位肉)从规模化专业肉联厂直送卖场的比例;

[4]在按照部位肉单品陈列的前提下保留现切现卖柜台及其销售方式,以适应现阶段顾客的消费购买习惯。

从国外的情况看,经过二十多年的发展,生鲜供应链和相关产业已达到相当高的分工配合程度,屠体分解加工中的成本分解已经在生鲜供应链上游的饲料、养殖、屠宰场等环节逐步得到分解转化,大量的销售单品(部位肉)能够做到直供卖场,卖场只保留配合销售所必需的简单加工处理,从而大大简化现场管理,零售终端也不在为麻烦的成本核算问题所困扰。

由于目前国内的生鲜供应链现状和相关产业配合程度较低,饲料、养殖和屠宰环节的标准化和产业化程度不高,生鲜供应链上的渠道管理不规范,违规养殖(例如垃圾猪)和私屠乱宰(例如注水肉)屡禁不决,分拆类生鲜品的品种、价格和低温物流配送等方面尚无法为零售终端提供全方位的支持环境,问题多多。但从未来发展趋势来看,国内生鲜供应链一定会向高度专业化分工和产业配合的方向演进,现阶段零售卖场生鲜加工管理和成本核算问题是与目前“过渡阶段”相伴生的问题,同业人员应对此有一个比较清晰的认识以利应对,现实的选择无非是:

以相对粗放的分类核算方式度过这个进退两难的发展过渡期;以生鲜加工配送中心来整合生鲜供应链资源,使加工管理和核算得到集中管控,改善生鲜采购配送环境;与肉联屠宰企业合作,实现销售单品(部位肉)直送卖场,接受低毛利率的现实。

生鲜管理的经营方式超市经营管理的基础之一是标准化管理,而超市生鲜管理中,非标准生鲜品及其加工过程与高度标准化的超市管理要求之间形成了很大反差,使得生鲜区管理面临一系列的难题。损耗控制就是生鲜经营的难题之一,从表面来看,它是生鲜卖场管理问题;再进一步说它与生鲜经营成本核算方法相关;如果上升到生鲜供应链管理的高度,大处着眼则是怎样整合规模经营的连锁企业各方面资源,从生鲜供应链管理战略上寻求整体生鲜经营运作成本最优的控制和把握。

生鲜商品成本如何核算?影响商品定价的因素多种多样,如进价成本、毛利加成、供应商和采购环境变化等。

按照超市生鲜经营商品分类状况,生鲜商品成本核算面临的问题各不相同,大致可以分为三种情况:

1、自制生产加工产品

超市生鲜区自制生产加工的产品包括熟食制品、半成品配菜、面点和大众主食厨房类产品,还有肉禽类产品和少量水产品,按照加工方式不同主要包括两大类:

组合加工类生鲜商品:主要指熟食制品、半成品配菜、面点和大众主食厨房类产品等,由于需要使用各种相关原料经过加工生产流程转化为某一固定产品,成本也随产品经过—由多到一‖的组合过程,所以称为组合加工类生鲜商品。因每个单品的原材料配方、加工方法和产品生命周期不同,与同类竞争产品的价格可比性不大,很容易形成差异化经营优势并取得较高的销售毛利,因此它是生鲜经营重点发展的经营项目之一。

分拆加工类生鲜商品:主要指肉禽类和水产品等,相对完整的屠体进场后要经过分割成为特定的销售单品定价销售,成本随产品经过—由一到多‖的分解过程,因此称为分拆加工类生鲜商品。由于是顾客购买频率最高的基本生鲜品类,价格敏感度比较高,在生鲜商品结构上也比较容易出现同构化倾向,但它却是超市生鲜区必须经营而且必须经营好的重要项目。

2、蔬果类农产品

由于生鲜区中部分水果蔬菜品种随行就市,价格波动和变化较大,顾客对价格的敏感程度较高,需要经常做出价格反应,反应越及时迅速,因调价速度而产生的核算难度和工作量就越大;另外因保质期短,损耗极易发生且频繁出现,损耗随时记录有难度,所以果蔬商品管理水平对成本核算也有一定影响。

3、供应商商品

供应商商品主要包括供应商制作的面包、点心和日配商品,由于可以作为标准化产品进行正常的采购谈判,其成本核算与控制相对容易把握。

目前生鲜经营的平均毛利相对较高,其中又以自制生产加工产品的毛利最高,而成本核算的难点也恰恰在这些品类上,现就组合加工类和分拆加工类生鲜商品成本核算的主要问题介绍如下:

组合加工类生鲜商品是以自制面包和主食厨房产品;熟食和半成品配菜等加工部门为主,在成本—由多到一‖的转化组合过程中,加工生产过程的标准化程度对成本核算的准确性有着至关重要的作用,自制面包、主食厨房产品和半成品配菜由于配方和加工生产的标准化程度较高,只要标准配方制定出来,制作过程管理到位,其成本核算可以相对稳定,并能够将损耗和误差控制在可接受的范围之内。而熟食中的中式熟食和快餐等品种,由于从配方到生产制作过程的标准化程度不高,受制作人员操作的影响比较大,下料和配方误差导致成本核算的浮动性较大,因此始终是个管理难题。

加工制作标准化问题并不是超市生鲜区所独有,实际上在国内快餐和餐饮行业中已经为此争论了多年,西式麦当劳连锁快餐店标准化运作和中式餐饮非标准的个性化风格体现之间的争论,实际上反映了各自饮食文化上的差异。但对于强调管理规范和标准化的连锁超市经营来讲,生鲜加工的标准化是规模化连锁经营和提高管理水平的基本前提。

分拆加工类生鲜商品多集中于肉类部和水产部,在成本核算上主要问题一方面受到来自生鲜供应链上游非标准化商品原料的影响比较大,例如猪源在品种和等级上能否保持稳定性;另一方面是操作人员在分拆加工时作业标准化程度;最后是准确的、与市场价格相适应的—由一到多‖的成本分配模型,只有这三个方面都能得到有效控制,分拆加工类生鲜商品成本核算的误差才能变得可以把握

1、生鲜的品类

目前生鲜一般分为三类:一是初级产品类,包含蔬果(VEGETABLE & FRUIT)、肉(MEAT)、水产品(SEAFOOD)。对这类商品只要作保鲜和简单整理就可以销售,不需经过烹调、制作等加工过程;二是由初级产品经过加工后形成的生鲜产品,包含面包(BREAD)和熟食(COOKED FOOD);另一类是指一些保存条件基本相同,销售方式也相似的产品,如散装杂粮(BULKFOOD)、糖果蜜饯(CANDY),日配品(DAIRY),冷冻冷藏品(FROZEN)等,严格说,这些商品并不属于生鲜商品的范畴,可是由于其储存环节或销售环节具备生鲜商品的特点,所以也常归入生鲜商品统一管理。

2、生鲜商品的构成和毛利结构

序号部门类别构成比例初始毛利目标损耗最终毛利1 蔬果部15%20%5%15%2 肉类部10%23%7%16%3 水产部15%20%4%16%4 面点部10%45%5%40%5 熟食部20%33%5%28%6 日配部15%18%3%15%7 散装食品部15%20%3%17%生鲜合计100%25%

3、生鲜的盘点周期可以根据门店(或配送中心)实际需要灵活设定为1天、1周或1月等。盘点方式:

原料按进价盘点,进价以最新进价为准

成品按售价盘点,售价以最新售价为准,之后根据近期的综合毛利率倒计成本金额4、生鲜商品的核算4-1.核算指标及计算公式

生鲜商品的核算指标主要包括毛利率和损耗率两个方面:毛利率的计算公式:

毛利= 售价金额进价金额毛利率= 毛利/ 售价金额×100%损耗率的计算公式:

理论库存=期初库存+期间进货- 期间销售成本金额实际库存=盘点实存

损耗= 理论库存实际库存

损耗率= 损耗/ 理论库存×100%(按成本价计算)4-2.核算精度的分类

核算精确到柜组(大分类):如果蔬组、肉组、水产品组、熟食组、面点组等核算精确到中分类:如肉组,猪肉、牛肉、羊肉、鸡肉等核算精确到单品:如猪肉,瘦肉、五花肉、排骨、肉馅、下水等4-3.核算方法4-3.1最后成本法:

不对拆分、组装、加工等具体的操作过程进行成本核算,仅对销售和进货过程进行成本核算3.1.1核算实例一:最后成本法进货原料:

1001生猪8.00元/KG X 50KG =400元销售成品:2001瘦肉200元2002五花肉100元2003排骨80元2004肉馅70元2005下水50元盘点:

1001原料8.00元/KG X 5KG =40元

核算:

毛利额= 售价金额- 进价金额

=(200+ 100+ 80+ 70+50)-(40040)= 500360= 140

毛利率= 毛利额/ 售价金额 X 100%= 140/ 500 X 100%= 28%假设生猪的标准毛利率为30%,则损失率为30%- 28%= 2%。4-3.2成本分摊法:

按照特定的方式,将生鲜商品的进货成本分摊到销售的商品中去,主要有重量分摊法、销售金额分摊法和预设比例分摊法。

4-3.2.1核算实例二:重量成本分摊法进货原料:

1001生猪8.00元/KG X 50KG =400元拆分销售成品重量:2001瘦肉16KG 2002五花肉9KG 2003排骨8KG 2004肉馅7KG 2005下水5KG 拆分后实际成本

成本单价= 400/ (16+ 9+ 8+ 7+ 5)=8.89元/KG 拆分成品成本分摊:

2001瘦肉8.89 X 16KG =142.24元2002五花肉8.89 X 9KG =80.01元2003排骨8.89 X 8KG =71.12元2004肉馅8.89 X 7KG =62.23元2005下水8.89 X 5KG =44.45元拆分成品毛利计算:

2001瘦肉200- 142.24= 57.76元2002五花肉100- 80.01= 19.99元2003排骨80- 71.12= 8.88元2004肉馅70- 62.23= 7.77元2005下水50- 44.45= 5.55元.拆分成品毛利率计算:

2001瘦肉57.76/ 200 X 100%= 28.88%2002五花肉19.99/ 100 X 100%= 19.99%2003排骨8.88/ 80 X 100%= 11.11%2004肉馅7.77/ 70 X 100%= 11.11%2005下水5.55/ 50 X 100%= 11.11%综合毛利率=(售价金额进价金额)/售价金额 X 100%=(500400)/500 X 100%= 20%损耗率= 损失金额/ 进货金额 X 100%= 8.00 X (5045)/ 400 X 100%= 10%3.2.2核算实例三:实际售价金额成本分摊法进货原料:

1001生猪8.00元/KG X 50KG =400元实际售价金额成本分摊:

2001瘦肉200元400 x 200/500= 1602002五花肉100元400 x 100/500= 802003排骨80元400 x 80/500= 642004肉馅70元400 x 70/500= 562005下水50元400 x 50/500= 40销售成品毛利计算:2001瘦肉200160= 402002五花肉100- 80= 202003排骨80- 64= 162004肉馅70- 56= 142005下水50- 40= 10销售成品毛利率计算:

2001瘦肉40/ 200 X 100%= 20%2002五花肉20/ 100 X 100%= 20%2003排骨16/ 80 X 100%= 20%2004肉馅14/ 70 X 100%= 20%2005下水10/ 50 X 100%= 20%损耗率:无法计算

3.2.3核算实例四:预设比例成本分摊法进货原料:

1001生猪8.00元/KG X 50KG =400元销售成品成本分摊:

2001瘦肉400元 X 40%= 1602002五花肉400元 X 20%= 802003排骨400元 X 15%= 602004肉馅400元 X 15%= 602005下水400元 X 10%= 40销售成品毛利计算:2001瘦肉200160= 402002五花肉100- 80= 202003排骨80- 60= 202004肉馅70- 60= 102005下水50- 40= 10销售成品毛利率计算:

2001瘦肉40/ 200 X 100%= 20%2002五花肉20/ 100 X 100%= 20%2003排骨20/ 80 X 100%= 25%2004肉馅10/ 70 X 100%= 14%2005下水10/ 50 X 100%= 20%损耗率:无法计算

范文2:生鲜超市店长职责

超市店长岗位职责

职位名称:店长部门/组别:超市事业部/营运分部直接上级:超市事业部总经理职位编号:

直接下级:营运副经理相关部门:公司各职能部门(一)工作目标:

在总经理领导下、以身作则、引导部门员工遵守公司各项规章制度、齐心协力、努力完成部门各项经营指标。二)职权范围:

1、部门人事异动任免建议权及对营运副经理的管理权;2、部门物品领用、各项费用开支的审核权;3、部门奖金实施权、奖励惩罚权、员工考核、考评权;

4、有权维护企业形象、维护营运秩序和现场纪律、对不安全因素或不利经营因素应采取果断措施制止和控制。(三)岗位职责:

1、严格按营运规范操作并监督所属部门的具体实施;2、负责协助经营业务的洽谈、新商品的开发、引进;

3、负责商品陈列、商品卫生、商品价签、商品护养及设备、用具的维修与护养工作;4、负责协助大宗商品退货;

5、负责协助客户结算,并与其友好沟通;6、负责部门绩效考核及员工奖励与处罚;

7、协助总经理做好商品质量、计量、价格及消防、安全、卫生工作;

8、负责组织实施各种营销计划及促销活动,完成部门下达的各项经营指标;

9、关心员工生活、体谅员工困苦、最大限度地满足员工心愿,充分发挥员工的积极性;10、负责部门员工的培训和考核;

11、负责组织、领导班前会及部门例会,贯彻执行公司各项规章制度;12、负责组织、实施商品盘点,并对盘点结果进行分析;13、参加部门值班;

14、负责协调处理部门之间的关系;

15、代表超市与顾客沟通及时向公司反馈顾客意见;16、定期(周一)向直接上级汇报工作。(四)每日工作重点:1、每日业绩达成追踪。2、门店管理报表阅读。3、全店巡视:(重点部位及标准)

(1)地堆、端架、_________必须整齐、清洁、饱满。

(2)正常排面___________必须整齐、清洁、饱满不缺货。(3)走道_____________必须通畅、通视、不堆货。(4)陈列补货___________必须迅速、不遗留纸皮、栈板。(5)pop、价签__________必须正确、即时、无错误。(6)栈板_____________必须堆放整齐不凌乱。(7)孤儿商品__________必须即时回收。(8)破包商品处理_________必须当日处理。

(9)全店各部门清洁________商品、货架、销售区、库存区。(10)人员管理___________必须充分运用、合理调配。

(11)促销员管理__________必须充分安排、不闲置。(12)商品质量___________必须符合标准、无过期商品。

(13)冷冻冷藏柜温度______必须正常运转、按时检查温度,填写记录表。(14)生鲜收货质量_________生鲜主管或领班必须会同检验。(15)陈列样品___________必须清洁、功能正常,不缺配件。(16)提货商品___________提货卡必须与库存量相符。(17)商品说明书__________必须标示清楚。(18)价格差异___________必须迅速处理。(19)库存差异___________必须经常处理。(20)服务台、退/换货中心_____必须不拥挤、堵塞。

(21)结帐区____________不拥塞,保持5个客人以下。(22)快讯商品___________必须保证不缺货。(23)收货区____________收货必须快速准确。

(24)库存区____________库存商品必须摆放整齐、有序。(25)退货区____________退货商品必须摆放整齐、有序。(26)提货区____________商品必须摆放整齐有序。(27)门店灯光___________必须明亮,无故障。

(28)联营区____________必须干净、卫生有购物氛围。(29)顾客卫生间__________必须干净卫生无异味。

(30)消防、安全消防器材配置齐全完好,用电用火安全4、顾客访问《顾客问卷调查表》(1)与下属同事面谈。(2)店面顾客投诉处理。(3)批阅门店值班经理日志。

(4)依照《店长每日工作流程参考表》操作。(5)填写店长每日工作检查表。(五)阅读报表:1、每日新品通知。2、每日采购变价通知。3、畅销商品缺货。4、滞销商品。

5、每日负毛利商品清单。6、进入删除商品明细。7、负库存明细。8、每日退货明细。9、每日进货明细。

10、每日库存调整明细。11、每日销售汇总明细表。12、商场快讯报表。13、商品修改记录表。14、盘点差异报表。(六)每周工作重点:1、每周销售业绩分析。2、店面相关管理报表阅读。

3、一般费用审核。

4、督导各部门滞销商品库存处理。5、督导各部门负库存处理。6、督导各部门畅销品缺货处理。7、盘点进度的跟进及盘点差异审核。8、各部门报废金额审核。

9、解决重大顾客投诉,并反馈给相关部门。10、参加dm惊爆商品会议(两周一次)。11、dm商品缺货原因分析及改善建议。

12、检查促销计划、订货、到货、端架地堆陈列执行情况。13、市场动态调查、分析及反馈。14、对各部门管理工作督导、检查。

15、召开门店周例会(门店各部门经理参加)。(七)每月工作重点:

1、当月工作目标达成状况落实与跟进,确保店面赢利。2、拟定次月工作目标和战略计划。

3、每月销售业绩分析,对未达成目标提出改善措施。4、一般费用的监督及初审。5、基本设施费用初审。6、维修费用初审。

7、人力预算及部门领班(含)以下人员的甄选、任用、任免审批。8、部门主管(含)以上人员的考核。9、全店各组损耗分析与管理。《商品/物品报废单》(附件一)。

10、顾客结构、来客数、客单价分析,确保提高来客数。每日销售汇总11、经(副)理、主管会议。

12、门店合理库存天数分析与管理。

13、商品组合分析,提出对新品引进,滞销品淘汰等建议。14、例行员工专业知识培训。

15、市场动态及竞争对手的相关情报资料收集。16、上级交办事项的传达及执行。17、每月工作总结汇报。

18、排定店面各部门经理排班表。19、全店全体员工例会(每月1次)。

20、排定店面经理值班表篇二:生鲜超市店长职位生鲜店长岗位说明书

一、部门:鲜客生鲜连锁二、岗位:店长岗位人数1人三、任职要求:1、2、3、4、

5、中专以上学历。1年商超零售经验。熟悉店面管理:销售、接待、补货、陈列等流程。良好的沟通协调能力。良好的敬业精神和职业道德操守。四、直接上片区经理(1人)1、直接下属:

营业员、收银员、厂家促销员。2、可晋升岗位:

3、可调换的岗位:公司连锁店内部调换。五、岗位描述:

1、生鲜连锁店单店的日常经营维护。2、生鲜连锁店单店销售目标管理的达成。3、生鲜连锁店单店进销存的管理。4、生鲜连锁店单店员工的管理及培训。任期:1年

备注:在任期内不合格可作调离岗位和降职处理六、绩效考核:薪资构成:

底薪+岗位补贴贴+销售业绩奖金

底薪1500+岗位补贴500+销售业绩奖金备注:

销售业绩奖金可以分为两个阶段发放:当月发放50%。50%,年底发放篇三:超市店长每日工作职责及工作流程

超市店长每日工作职责及工作流程一、店长的身份

1、公司营业店的代表人

从你成为店长的一刻起,你不再是一名普通的员工,你代表了公司整体的形象,是公司营业店的代表,你必须站在公司的立场上,强化管理,达到公司经营效益之目标。2、营业额目标的实现者

你所管理的店面,必须有盈利才能证明你的价值,而在实现目标的过程中,你的管理和以身作则,将是极其重要的,所以,营业额目标的实现,50%是依赖你的个人的优异表现。3、门店的指挥者二、店长应有的能力

1、指导的能力是指能扭转陈旧观念,并使其发挥最大的才能,从而使营业额得以提高。2、教育的能力能发现员工的不足,并帮助员工提高能力和素质

3、数据计算能力掌握、学会、分析报表、数据,从而知道自己店面成绩的好坏4、目标达成能力指为达成目标而须拥有的组织能力和凝聚力,以及掌握员工的能力5、良好的判断力面对问题有正确的判断,并能迅速解决

6、专业知识的能力对于你所卖商品的了解和营业服务时所必备的知识和技能7、门店的经营能力指门店经营所必备的管理技能8、管理人员和时间的能力

9、改善服务品质的能力指让服务更加合理化,让顾客有亲切感,方便感,信任感和舒适感

10、自我训练的能力要跟上时代提升自己,和公司一起快乐成长11、诚实和忠诚

三、店长不能有的品质

1、越级汇报,自作主张(指突发性的问题)

2、推卸责任,逃避责任

3、私下批评公司,抱怨公司现状

4、不设立目标,不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹5、有功劳时,独自享受

7、不愿训练手下,不愿手下员工超越自己8、对上级或公司,报喜不报忧专挑好听的讲9、不愿严格管理店面,只想做老好人四、店长一天的活动

1、早晨开门的准备(开店前半小时)

a:手下员工的确认,出勤和休假的情况,以及人员的精神状况。

b:营业店面的检查:存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况

c:昨日营业额的分析:具体的数目,是降是升(找出原因)、寻找提高营业额的方法 d:宣布当日营业目标2、开店后到中午 a:今日工作重点的确认今日营业额要做多少今日全力促销哪样产品 b:营业问题的追踪(设备修理、灯光、产品排列等)

c:营业店进期商品进行销售量/额比较 d:今天的营业高峰是什么时候?3、下午

a:对员工进行培训和交谈、鼓舞士气 b:对发现的问题进行处理和上报

c:竞争店的调查(生意和我们比较如何)4、傍晚(3:00~6:00) a:确认营业额的完成情况 b:检查店面的整体情况

c:指示接班人员或代理人员的注意事项 d:进行订货工作,和总部协调5、晚间(6:00--关门)

a:推销产品,尽力完成当日目标 b:盘点物品、收银 c:制作日报表 d:闭店工作的完成

e:作好离店的工作(保障店面晚间的安全)五、店长的权限1、从业人员的管理2、缺货的管理3、损耗的管理4、收银的管理5、报表的管理6、卫生管理7、促销的管理超市店长一日流程监督员工晨会内容(做细节划分)

抽查各岗位员工是否安排到位(班次是什么),告知值班经理当日销售任务(能否统一定任务),检查昨日销售是否完成(分析原因)

第一次巡场(人员,商品,冷柜,背景音乐等)

安排不同时间的巡场,检查当日工作总结及交班记录,检查所有固定资产及电源,检查次日工作提前准备工作(如退货,补货等),不定时检查早晚班整个流程,及时发现失误营业前:

一、每天在一名值班店长的协助下开好晨会,内容如下:1.昨日总结;

2.仪容仪表的检查;3.公司文件的传达;

4.商品知识的学习及特价品的宣传,(重点为两班同样,不遗漏一个员工)。二、晨会后第一次巡场:

告知值班经理当日销售任务并督促完成,落实昨日任务,如有亏欠必须追加至当天,连续3天完不成任务必须联合开会讨论解决办法,责任到人。(如冬季考虑生鲜,夏季考虑冷饮部等)

营业中:

一、在不停巡场过程中

1.处理值班经理处理不了的顾客投诉。

2.检查卖场有无异常及时处理,防患于未然。3.检查营业高峰前的安排,及时提醒值班经理。4.抽查审核各区域缺货情况。

5.背景音乐是否合适,卖场促销及热卖商品广播频次。6.厂家来货的检查签字,验货口、进出口、收银台等重要岗位的检查(包含流程的检查)7.每周必报:到期及残次商品的检查上报工作。

8.收银机定期检修安排,尤其周末及节假日前,节日期间协调办公室随时有电脑维修人员在。

二、紧急情况的处理,如停电,打架等。(当任何事情与安全发生冲突时,安全第一)三、pop是否与商品对照,卖场陈列指导,随时保证商品丰满。

四、随时检查销售情况随时调整销售方案(如节假日重点推出的商品及活动等)五、农历节日的特别准备(元宵节,粽子节,十月一等),需拉大排面,专柜处多布人。六、注意商品的防损工作,采取相关措施尽可能减低损耗。营业后:

一、协调厂家工作中的问题,协助厂家提高销售。二、商品市调的安排,并给公司主管领导提出建议。

三、经常对竞争对手营业状况及活动做市调,给公司主管领导提出建议,及时提醒厂家多做活动。

四、新进人员的班子培训,保证任何岗位随时有后备人员。五、资讯流程的监督,报表查看审核,(包含自制条码的的记帐及与后勤的核对)六、及时、准确向总经理、反映存在的问题,以便及时进行解决,不得压放不报。七、门店管理制度的贯彻执行,不得擅自改动公司制度。八、组长以上人员的培训提高及为新店储备新的管理人员。

九、各职能部门检查时的陪同及问题的解决,棘手问题的及时上报。消防知识培训,健康证等上岗必备的检查落实情况。十、固定资产的维护,责任到人。

附:节假日注意重点

1.收款台前后地堆视情况撤掉。

2.收银员速度快的在第一排,并安排熟练营业员装袋,提高收银速度。特殊时间安排存包,保安,收银吃盒饭。

3.特价品错开时间,避免高峰凑到一起。

4.早上提前开门使得生鲜上货时间充分。营业期间全力推销。5.营业期间尽量避免大批量上货,只可补货。严格检查一物一签6.人流过于拥挤时先疏散收银台,如开未购物通道等。7.生鲜需称商品事先称好一部分,尤其盒装散货。8.值班主管各有分工,避免有遗漏工作。

范文3:生鲜超市经营策略

在当前及未来的若干年内,在电商的冲击下,传统的包装食品和非食品在超市的经营优势已经不复存在了,在大中城市,现在这一点已经非常明显,但是唯有生鲜商品,电子商务还难以侵入,至少是大众化的生鲜商品,电商来做的话,品质难以保证,配送成本非常高,而且由于图片中的品质与实际每一件商品的品质差异所带来的客诉,让企业难以为继,此外,老百姓对于食品安全、对于环境卫生的关注,则使得菜市场、小摊贩的竞争力越来越趋弱化,这也是我们在欧美日等发达国家见不到菜市场的根本原因,菜市场的功能早就被现代超市所替代了。

超市经营生鲜,一定要明白这几个道理:

一、是超市的生鲜品质有保证,注水肉、带瘦肉精的猪肉超市绝对不敢经营,食品安全问题是有保障的,至少是当消费者吃出毛病的时候可以找到责任人了,而且超市是绝对不会克斤扣两的,货真价实,同时环境整洁、购物很舒适,这些都是顾客给予超市加分的地方,相对应地,菜市场就差很多了。

二、是超市如果生鲜这一块暂时亏了的话,可以靠食品和非食品带来的毛利额来弥补,这是那些肉摊、菜摊所不可能做到的,所以,只要超市认准了通过生鲜来拉动人气,在初期(大约半年到一年时间)不靠生鲜来赚钱,那么随着生鲜商品销售额的成倍增长、来客数的急剧增加,到那时,消费者已经形成习惯了,周围的竞争对手也慢慢减少了,你再悄悄地调高价格回收毛利,此时由于生鲜经营额的上升,很多商品已经有了规模优势了,比如一天卖2头猪,你得派两名员工,一天卖10头猪,你也仍然只需要2-3名员工,而且单店采购额上去以后,配送成本也大大地降低,你到蔬果批发市场拿货的成本也降低了,此时价格又有条件抬升了,这样一降一升,生鲜经营的利润也就自然而然地到来了,只是生鲜经营是靠修“舍得功”才能经营好的,但一旦你经营好了,那就是给竞争对手树立很高的门槛了,你就有实力淘汰你的竞争对手了,因为他短时间根本不可能在生鲜经营上突破的,这是与食品和非食品经营截然不同的,在食品和非食品领域别人很容易模仿,而你也很难构筑起来防御堡垒。

三、是超市的生鲜一定要自营才可能成功的,道理很简单,联营户都是靠你带来的人气去赚钱的,他是不可能舍弃眼前的利益帮你拉人气,然后等人气来了你涨租金或者把他赶走,可以说是双方利益的基点决定了通过联营是无法有效地达到超市做好生鲜经营的目的的,因为超市做生鲜的初期一定是要赔本的,否则它就不可能拉动人气,这一点只有超市自己做自营了才可能做到。

四、是超市一定要克服生鲜经营的畏难情绪,你难别人也难,但是谁率先突破了,谁在一个特定的市场的竞争优势也就建立起来了,当你建起堡垒了以后,别人要来攻你,那付出的代价就非常巨大了。

所以只要我们利用好超市的经营优势,克服生鲜经营的畏难情绪,悟出了这些道理以后我相信只要我们下定决心,一定会有所收获的。