项目经理负责制

范文1:项目经理负责制

项目经理负责制为了使各项目施工质量、进度、安全、成本、管理等一切工作顺利正常运行,实行项目经理负责制,明确项目经理在项目的整个施工中的责任、权利、利益、工作目标及考核标准,制订本规定。一、项目经理岗位责任

项目经理的主要职责:组织并协调各方(建设投资方、承包方、监理方以及本公司各部门)实现工程项目的总目标,对工程质量负全责,并保证工程竣工验收通过,达到质量目标要求。

1、组建项目部,根据工程情况提名项目组成人员,报公司审批。2、负责制订施工组织设计和前期工作实施计划。

3、主持项目实施中的重要会议,组织并主持每周初各种工作例会和周末总结评定会,作出周报表和月报表上报公司和甲方备案。4、对项目进度、工期、成本费用支出、质量进行有效控制,并与计划预算对比分析,发现问题,及时处理解决。

5、对设计方、甲方提出的设计变更、工程项目增减和合同变动按时上报公司,及时办理各项签证手续。

6、制订文件管理制度,以保存完整的工程档案资料、竣工验收资料、会议纪要和洽商函、通知单及各类重要文件;

7、落实每月工程进度款的及时上报,并回款到位。工程竣工验收合格后,按合同之约定时间办理结算手续并拿回结算款。8、审查批准与工程有关的采购和现场行政支出,每月按规定时间对施工队安装进度款审核并上报公司工程部。

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9、由甲方(建设单位或主管部门)提出阶段检查验收及完工通知,取得对方认可的正式接受文件并归档。

10、严格按设计图纸、施工规范、施工程序组织施工,按质量检测评定标准主持检查。对不合格工程及时要求施工队返工,制定整改措施,落实整改情况并报验监理部门,直至合格为止。二、项目经理安全生产责任

1、认真执行党和国家安全生产方针、政策、规程、规定和上级指示、决议,结合项目实际情况,制定贯彻措施,并经常检查执行情况。

2、对本项目工种的安全生产负第一责任,必须把安全生产列为重要议事日程。每周应召开一次安全生产工作会,讲座安全生产动态,解决安全生产中的问题。

3、认真贯彻执行安全生产制度和安全操作规程,并督促有关部门和人员检查落实情况。

4、加强对项目部管理人员和分包施工人员的安全教育,提高他们的安全意识和自我防护的能力。

5、严格贯彻施工组织设计和施工方案中的安全技术措施,落实安全经费,确保劳动保护安全技术措施计划的实施,不断改善作业环境和劳动条件。

6、必须按上级要求,设置符合条件的专(兼)职安全管理(检查)人员,对新进场人员实行三级安全教育并归案存档。7、定期组织有关部门和人员开展安全检查,对检查出的隐患必须共4 页

做到落实人员、落实措施、落实经费,限期整改,不留隐患。8、凡发生轻伤事故应积极组织调查,按“三不放过”的原则提出处理意见并报公司,凡发生重伤以上事故(含重伤)和重大未遂事故应及时组织抢救,并保护好现场,及时向上级有关部门报告,同时参加事故的调查、分析和处理。9、加强对外用工的安全教育和管理。

10、有权拒绝不科学、不安全的甲方生产指令及公司生产指令。11、负责项目上对外、对内的一切事务总协调。三、项目经理权利

1、参与项目招标、投标和合同签订。2、参与组建项目经理部。3、主持项目经理部工作。

4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用。5、制定内部计酬办法。

6、参与选择并使用具有相应资质的分包队伍。7、参与选择物资供应单位。

8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。9、本项目上有300-500元奖罚权力。10、法定代表人授予的其它权力。四、项目经理的利益1、享有每月公司保底工资。

2、项目完工后,按照项目经理责任制规定,经工程部审核后确定共4 页

给予奖励或处罚金额(详见附页明细表),并上报公司总经理批准逐一落实到位。

3、获得评优表彰、记功等奖励的权利。4、享有公司正式员工期权等其它权利。

5、实行项目费用承包制,从项目合同总工程款中提取5‰作为本项目费用开支,此费用包括:项目部房租(暂定一年)、水电费、办公费、交通费、电话费、业务费及各项公关、招待费用等(限甲方项目经理以下,工程总监以下,总包项目经理以下)。此费用每月十日前由项目经理根据实情申报,暂定5000元/月,由工程部审核,报公司领导批准。

项目经理责任制实行后,公司每个项目开工前,项目经理需和公司签订项目经理责任合同(包括安全责任书),项目费用和奖励、处罚标准严格按照以上规定实行。

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范文2:项目经理负责制与项目管理实施办法

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中国核工业建设集团公司总承包部项目经理负责制与项目管理实施办法1

目的为推行项目法施工,规范项目管理活动,制定本办法。2

范围本办法适用于中国核工业建设集团公司总承包部自行组织管理的工程项目。3

项目管理的总体原则

3.1项目管理是以所签合同的工程项目为对象,工程承包合同为依据,优质工程为目标,《项目经营责任书(或项目承包合同)》为纽带,经济效益为目的,实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。

3.2项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则,每个项目都要做好《年度经营责任书》和《项目经营责任书》的过程承包及综合考核,确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。

3.3项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利,将人、财、物等生产要素有机地组织起来,力求优质、高效,最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。

3.4推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提:

a)项目的开工手续合法、齐全。

b)总承包部能够为项目提供适度资金,必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。4

项目的组织机构及人员组成

4.1组织机构

项目的组织机构为项目部。

项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模,按照“精简适用、高效节约”的原则,合理设置业务部门。工作量10005000万元的项目部原则上设四部一室,即:经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室;工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定;核电、军工工程和合同额超过5000万元的项目部,由总承包部专项组建项目部;实行整体分包的项目部不设业务机构。

项目部党、团组织根据项目的实际情况设定。

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4.2人员组成4.2.1项目经理

a)项目经理是集团公司总经理及总承包部总经理在工程项目上的委托代理人,直接对总承包部总经理负责,与总承包部总经理既是上、下级关系,又是项目经营承包的经济合同关系,双方经过协商签订“项目经营责任书(或项目承包合同)”,确定双方的责、权、利。无严重过错和其他特殊原因,项目实施期间一般不更换项目经理。按总承包部《工程项目承包管理办法》,项目经理应向总承包部交纳承包抵押金或提供第三方担保。

b)确定项目经理的方式和程序:

确定项目经理的原则:资历相当;能力相当;工作需要;择优聘用。

项目经理应优先从总承包部内部聘用员工,也可从集团公司各成员单位聘用,或向社会招聘。

确定项目经理的程序:

推荐:领导提名;部门推荐;自荐。人事行政处考核认定。总经理批准聘任。 c)项目经理任职条件

奉公守法,作风正派,身体健康,精力充沛,坚持原则,善于决策,敢于管理,勇于负责。

具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术职称资质,大型项目的项目经理必须具有高级职称。

具有三年以上现场施工生产实践经验。大型项目、特殊项目的项目经理必须担任过累计两万平方米(或者合同额5000万元)以上项目施工的主要负责人之一,或担任过专业分公司主要的生产经营职务。

具有组织领导工作和独立分析解决问题能力,具有胜任本职工作的经营管理水平和与外界洽谈业务,交流信息的能力,知识面较广,有开拓精神。4.2.2项目副职(副经理、总工程师、总会计师)

1000万元以下的项目原则上不设副职;1000万元5000万元的项目副职由项目经理提名,总承包部聘任;5000万元以上及核电、军工项目的副职由项目经理提名,经总承包部人事行政处和计划经营处考核,总经理批准聘任。

4.2.3项目部财务部门负责人原则上由总承包部财务处派遣。必要时,总承包部可向项目部派遣质量安全监管人员。

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4.2.4项目部其他业务部门负责人及专业管理人员,由项目部自行聘用。5

项目承包

5.1承包原则:包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押。5.2承包方式

5.2.1根据工程项目一次性、全过程管理的特点,项目承包实行“过程考核、交工清算”,即:跨年度项目实行年度考核,项目交工时全部结算;不跨年度的项目交工时一次结清。5.2.2承包基数及其确定方法

项目承包基数原则上由以下三项组成:定额直接费;特殊施工措施费;现场经费。

a)定额直接费:按费率中标的项目,原则上采用项目发承包方认可的定额直接费,计划经营处可根据实行情况做适当调整;按总价中标的项目,由计划经营处根据报价表和市场行情确定定额直接费。

b)特殊施工措施费:由计划经营处商质量技术处,根据报价表和现场实际情况确定。 c)现场经费:含现场临时设施费和现场管理费,这些费用由项目部向总部提出专项报告,由计划经营处商财务处、人事行政处确定,且原则上不得突破工程结算价的2%。5.3项目承包的具体要求见《工程项目承包实施暂行办法》。6

项目经理的责、权、利

6.1项目经理的职责

6.1.1项目经理作为总承包部总经理的委托代理人,代表中国核工业建设集团公司执行工程项目的合同责任,必须严格按工程承包合同的要求实施项目管理,同时,项目经理作为自然人以“项目经营责任书(或项目承包合同)”与中国核工业建设集团公司总承包部形成承包经营的经济合同关系,必须严格执行“项目承包合同”中所规定的各项技术经济指标、管理责任和其它义务。

6.1.2项目经理应严格执行国家的有关法律、法规以及中国核工业建设集团公司及总承包部颁布的各项规章制度、管理办法(程序),自觉维护企业形象、利益,保护职工的合法权益。

6.1.3组织编制工程项目的施工组织设计,包括工程进度计划和技术方案,制定安全生产和质量保证措施,并组织实施。重要工程或合同有要求的工程,还需要编制质量手册和相应的管理程序。

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6.1.4组织制定项目部各项规章制度和各类管理人员的职责权限,制定项目部与总承包部机关各职能处室的业务联系办法并按规定报送报表,定期向总承包部总经理报告工作。6.1.5严格财经制度,加强财务管理、预算管理,正确处理企业与个人之间的利益关系。6.2项目经理的权利

6.2.1在法定代表人授权范围内与建设单位洽谈业务,签署施工现场的业务文件。6.2.2对所负责的项目有经营决策权、生产指挥权和“项目承包合同”中所核定各项费用的合理使用分配权。

6.2.3有权依法招聘、辞退业务管理人员,有权依法决定项目的劳务用工。对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。

6.2.4项目部的核定承包费如有节余,节余部分的50%归项目部,项目经理具有对这些节余留成的分配权,但其个人所得原则上不得超过节余留成部分的50%,且必须将分配情况报人事行政处备案。7

项目部的对内对外关系

7.1项目部与建设单位(发包方)的关系

项目部是企业法人的代表机构,项目经理作为企业法定代表人的委托代理人履行项目的合同责任,与发包方(业主)是市场主体间的契约关系。7.2项目部与设计院、监理单位的关系

项目部与设计院为同一工程项目的平等的合作关系,合作内容与职责由建设单位与双方的合同约定。监理单位是建设单位在工程项目的代表,依照工程合同行使管理监督权。7.3项目部与分供方的关系

工程项目的分供方包括工程分包方、劳务分包方、材料设备供应商、租赁商,项目部与这些分供方是经济合同关系。7.4项目部与总承包部机关的关系

7.4.1项目部作为总承包部的工程项目派出管理机构,在业务上受机关职能处室的指导、管理和监督,各种统计报表都要按要求及时、准确保送主管部门。

7.4.2根据总承包部与项目经理签订的“项目承包经营合同”,项目经理与总承包部是经济合同关系。

7.5项目部应充分重视公共关系,在工程建设过程中,应积极主动地和建设单位、监理单位、设计单位、分供方及当地政府主管部门建立良好的关系,争取他们对项目部工作的理解、支持与帮助。8

项目部的解体

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8.1工程项目在竣工验收交付使用签字之日起15天内,项目部要根据工作需要向总承包部写出项目部解体申请报告。总承包部根据施工现场情况,认为该项目部已完成其规定的各项工作,应该解体的,由总承包部通知项目部进行项目部解体的各项工作。

项目部解体时留出工程总价的5%作为工程保修款,上解财务处。

8.2总承包部计划经营处负责项目部解体的组织工作和项目部解体后工程项目保修及其他善后问题处理的组织工作。工程维修原则上由原项目经理负责完成。

8.3项目部解体后,原项目经理代表总承包部继续处理项目的善后事务。主要负责剩余材料、债权债务的处理,工程结算款的回收,财务账目的结算移交,以及解决与建设单位的有关遗留事务。善后工作根据项目规模一般不超过3个月(从批准项目部解体之日起计算)。如3个月内未能完成工程款或债权债务回收工作又未办理合法手续时,其差额部分作为项目部成本亏损额计算。

8.4项目经理效益审计评估和债权处理

8.4.1项目部剩余材料原则上应让售处理给本企业其他项目部,价格按材料新旧情况按质论价,由双方商定。如双方发生争议时可由计划经营处协调。对外让售必须报经总承包部主管领导批准。

8.4.2由于现场管理工作需要,项目部自购的小型工具、通讯器材(对讲机、电话机、移动电话等)、办公用品用具等小型固定资产,必须如实建立台帐,按质论价(以加速折旧净值作为参考)移交总承包部,未移交的视为个人私自占有,由总承包部予以追缴或处罚。。8.4.3项目部的工程成本盈亏审计以该项目实际发生成本与工程款回收额为依据,由审计牵头,计划经营处、财务处、人事行政处参加。5000万元以上的项目于项目部解体后两个月内写出审计评价报告,5000万元以下的项目于项目部解体后一个月内写出审计评价报告,交总经理办公会审批核准。9

附则9.1本办法自批准发布之日起施行。

9.2本办法由总承包部计划经营处负责解释。

范文3:以项目管理为中心推行项目经理负责制

有效控制施工成本,才能有效的提高企业经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展并增强企业的竞争水平和生存能力。

随着建筑行业的发展,我国建设管理体制改革的不断深化,建筑业生产方式和组织结构也在发生深刻的变化,以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,施工项目既是施工企业成本中心,也是企业利润的源泉,只有全面推行对项目的成本管理,采用合理先进的管理方法,加强内部成本考核和经济核算,在确保质量、安全、工期的前提下尽可能降低项目成本,才能提高企业经济效益,增强企业的竞争水平和生存能力。

1.以项目管理为中心推行项目经理负责制,严格项目成本考核大中型建筑施工企业由于实力雄厚,承包的工程项目不止一个,整理提供产任务,必须以项目管理为中心。企业的最高管理者为了保证每一个项目的成功,必须在一定的授权下,委托项目经理全面负责项目的管理工作。项目经理负责制,是项目经理对项目全面负责的项目领导体制,企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。其中,责任是项目经理负责制的核心,权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段,利益是项目经理工作的重要动力。责、权、利的协调一致,则使项目经理责任制贯彻落实的根本保证。当前建筑市场竞争的日趋激烈,为了适应市场的竞争机制必须制定切实可行的项目成本管理办法,严格成本考核,建立奖罚制度,做到赏罚分明,以提高项目经理部管理人员和生产人员的积极性,从而提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展。

1)目前,建筑施工企业通过投标承揽的施工项目都是采用项目法施工,因此成本考核的主体应该是项目经理部。计划成本应在投标前期由参建的项目主管进行编制,中标后再根据成本升降情况,组织经营(预算),材料,技术,财务等有关人员进行编制,送项目经理部主管单位的相关单位审核,经企业负责人批准后,作为成本考核的依据。

2)计划成本是动态的,不是一成不变的,随着施工项目的实施,由于各种原因如材料价格的调整,工程地质情况的变化,自然灾害的影响等,工程的实际成本与计划成本会发生差异,因此,必须对工程成本的构成加以分析,及时调整计划成本。

3)项目经理部主管单位的相关部门应不定时的派员对计划成本的执行进行跟踪,定期收集,分析计划成本的执行,控制情况。对于执行过程中,存在的问题,及时向企业负责人汇报,提出建议,采取措施,并按照考核办法给予奖励或者处罚。

2.控制项目管理费用项目经理部是施工管理的中心,施工项目效益的好坏,关键在于项目管理人员的管理水平和责任心,必须制定切实有效的措施加强项目管理,控制项目费用的支出。

1)成立精干高效的机构,是降低管理费的基本途径。项目经理部要彻底改变"大而全"或"小而全"机构臃肿的状况,结合项目的特点成立有效的管理机构,一职多能,密切配合,才能做到减员增效。

2)根据实施性施工组织设计,细化施工安排,合理配置施工人员和机械设备。在保证控制工程工期的前提下,均衡的施工,杜绝窝工和浪费工时的现象发生。在保证工程质量和安全的前提下,尽可能缩短工期,尽快完成施工任务,减少工程管理费用支出。

3)严格控制工程质量和安全,要树立"质量安全第一"的思想意识,严把质量关,建立各级自检,互检的质检制度,各负其责,对施工中可能出现的各种问题,提前采取有效的防范措施,消除质量隐患和质量通病,杜绝返工现象的发生,避免造成不必要的开支。

4)加强施工合同管理。在施工过程中,要严格履行施工合同条款,对由于施工条件的变化,工程数量的增加,不可抗拒等原因造成工期的延误引起的各类变更,要认真做好变更记录,按施工合同规定索赔,及时办理结算。

3.加强建筑材料管理材料消耗是工程成本的主要组成内容,占工程成本的60%左右,是降低工程成本的关键。加强材料管理,严格控制材料质量和消耗数量,在工程施工中采购的材料要"货比三家",做到物美价廉。

1)严格控制材料用量,必须按照《材料消耗定额》,计算出单项工程的材料消耗量。对一些特殊周转材料及不易反复使用的材料,制定切合实际的消耗定额,建立材料消耗档案,采用"节约分成和超支自负的办法",最大限度的降低材料消耗。

2)要严格控制材料采购价格.材料的采购要通过对市场行情的研究,再保证材料质量的前提下,实行"货比三家",减少供应环节及材料供货竟标的原则,择优购料,尽可能降低采购成本与运输成本。

3)要努力减少材料对资金的占用时间,施工企业要考虑资金时间价值,减少资金占用时间,合理确定进货的批量和批次,合理堆放,减少搬运。

4.提高全员的项目成本管理意识加强施工项目成本管理,使企业的一切经营,在成本控制上都必须先算后支,先算后干,成本盈亏情况做到心中有数,通过提高全员的成本管理意识,建立严格的成本考核制度,工程成本的控制才能行之有效,工程的成本支出才能在最底限度,从而使企业经济效益最大化,增强企业的竞争能力,促进企业的快速发展。我国建筑项目管理体制正从单一计划经济的管理模式向社会主义市场经济的管理模式转变。

1).现代管理观念,已经突破传统的生产性内向管理观念,强调经营性外向管理观念,因此在进行施工项目管理中,要强调战略观念,2).在项目管理层中树立对项目全过程的定量有效控制观念,树立效益观念,在进行项目管理时精打细算,减少投入,降低成本,力求所获收益大于投入,形成利润。

3).在全体员工中要树立履约光荣,违约可耻的观念,转变平均主义吃大锅饭的思想,培养高尚的职业道德和精诚团结的团队精神。

2013北大资源研修学院