制定企业薪酬管理制度的基本依据

范文1:制定企业薪酬管理制度的基本依据

制定企业薪酬管理制度的基本依据1.薪酬调查。

确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度,既不能多支付,造成成本增加,也不能少支付,难以保持企业发展所需的人力资源,保持对外竞争力。要做到这点,企业必须进行薪酬调查。了解市场薪酬水平25%点处、50%点处和75%点处,薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90%点处的薪酬水平,薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平,一般的企业应注意中点(50%点处)的薪酬水平。2.岗位分析与评价。

工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提,它是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系,工作条件、劳动环境,以及承担该岗位所需的资格条件等进行系统分析和研究,并制定出岗位规范和工作说明书的过程。工作岗位评价是在岗位分析的基础上,对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的大小进行评价。3.明确掌握企业劳动力供给与需求关系。

了解企业所需要的人才在劳动力市场上的稀缺性,如果供大于求,薪酬水平可以低一些;如果供小于求,薪酬水平可以高一些。4.明确掌握竞争对手的人工成本状况。

为了保持企业产品的市场竞争力,应进行成本与收益的比较,通过了解竞争对手的人工成本状况,决定本企业的薪酬水平。

5.明确企业总体发展战略规划的目标和要求。

企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略,为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素,薪酬管理原则的制定应以企业战略为转移。应该掌握企业战略规划的以下内容:(1)企业的战略目标,即企业在行业中的定位目标、财务目标、产品的市场定位等;(2)企业实现战略目标应具备的,以及已具备的关键成功因素;(3)具体实现战略的计划和措施;

(4)对企业实现战略有重要驱动力的资源(人、财、物);明确实现企业战略时需要的核心竞争能力;

(5)根据企业战略,确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法论;确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。6.明确企业的使命、价值观和经营理念。

企业价值观和经营理念统领企业的全局,指导着企业经营管理的诸多方面,对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响,其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知,它要通过薪酬形式向广大员工传递何种信息和指引,同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。

例如,企业的价值观是提倡团队合作,如果薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差距,就是与企业价值观背道相驰的薪酬管理原则;再如企业的价值观是迅速扩张,人才引进,相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场中上等水平;再比如企业价值观是重视质量和客户的满意程度,那么将奖金与销售业绩紧密挂钩的薪酬管理原则就是不正确的。7.掌握企业的财力状况。

根据企业战略目标、企业价值观等方面的总方针和总要求,从企业的财务实力的状况出发,切实合理地确定企业员工的薪酬水平。

采用什么样薪酬水平,不仅要根据薪酬市场调查的结果,明确把握不同地区、同行业同类或者不用行业同类岗位薪酬的市场总水平,还要充分分析各类岗位的实际价值,最终决定企业某类岗位薪酬水平的定位,是定位在90%点处、75%点处,还是50%点处、25%点处。8.掌握企业生产经营特点和员工特点。

企业生产经营特点和员工特点也会影响企业薪酬管理。如果企业是劳动密集型企业,如物业公司等,大多数员工是生产工人,每个工人的工作业绩不受其他人的影响,可以采用量化的指标来考核,工作业绩完全取决于个人的能力和主动性,那么企业薪酬管理的原则将是主要以员工的生产业绩(生产量、生产值或生产质量)决定其薪酬。如果企业是知识密集性企业,如咨询公司,员工大多是高素质的人才,对于企业来说,员工所承担的岗位的重要程度并不是非常重要,重要的是员工能力的大小,如果员工能力强,在业内非常知名,则会给企业带来更多的收益,这些企业在薪酬管理时可以以提高员工能力、吸引高能力的人才为目的,制定基于员工能力的薪酬制度。

总之,企业应当根据企业战略、企业价值观对人员的要求,企业生产经营和员工特点,考虑竞争对手的人才竞争策略,以及劳动力市场上人才的供求状况,在保证企业财力能够支付的前提下,提出薪酬管理的具体原则,制定出符合企业战略发展要求的薪酬管理制度。

范文2:薪酬管理的基本定义

薪酬管理的基本定义

薪酬的定义:是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。其中:

薪酬福利制度制订的步骤:1、制定薪酬策略2、工作分析3、薪酬调查4、薪酬结构设计5、薪酬分级和定薪6、薪酬制度的控制和管理

薪酬结构的定义:是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。

影响薪酬设定的因素:一、内部因素

1、企业的经营性质与内容2、企业的组织文化3、企业的支付能力4、员工岗位。二、外部因素1、社会意识2、当地生活水平

3、国家政策法规4、人力资源市场状况。

岗位评价:岗位评价是一种系统地评议每一岗位在单位内部工资结构中所占地位的方法手段。

岗位评价的原则:1、系统原则2、实用性原则3、标准化原则4、能级对应原则5、优化原则,岗位评价五要素:1、劳动责任2、劳动技能3、劳动心理4、劳动强度5、劳动环境

范文3:如何制定企业高管人员的薪酬

如何制定企业高管人员的薪酬

高管薪酬激励机制不仅仅关系到高管自身的利益,更影响公司发展的驱动因素及高管行为动机。有效的高管薪酬机制包括五大基本要素,即决策机制、市场竞争性、内部公平性、薪酬组合、绩效标准。建立合理的薪酬构成和比例

我们知道薪酬可由多种成分构成,不同成分所起到的作用是不同的。下图所显示的是典型的高管薪酬组成及结构。

固定薪酬主要是按月发放的固定现金收入,其标准是,即使在业绩很差没有奖金的情况下,也能确保高管的基本生活保障。一般地,级别越高,浮动薪酬所占总薪酬的比例就越大,浮动薪酬包括短期激励和长期激励。短期激励出发点是基于对当期业绩奖励的及时性,一般与当年的实际经营业绩挂钩,常一次性发放。长期激励的出发点是激励高管考虑公司长期利益,一般与较长一段时间的反应股东价值回报的指标挂钩,并具有发放的长期性。高管福利除了法定福利外,还有与其职务相关的补充福利,体现对高管的关怀,以及与其职务相关消费的补偿,如医疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等。

设定合理的业绩指标和目标

薪酬组成确定后,最重要的就是选择合适的业绩考核指标,并设定合理的目标值,对高管进行有效考核。下图是典型的高管业绩考核指标。

指标可以分为与内部账面价值相关的考核指标,以及与资本市场相关的考核指标。笔者建议,与短期激励挂钩的考核指标主要可以选择以内部账面价值为基础的考核指标;与长期激励挂钩的指标可以选择与外部资本市场相关的考核指标。在选择考核指标的时候,应该注意规模、效益与风险指标的平衡。在不同时期可以有不同的侧重,但不能长期偏颇单一指标,以避免对某单一指标的过度追求。

除了以上典型的高管薪酬结构,为了有效的保留和激励关键人才,高管薪酬组成结构中还有签约/留任奖金、离任/退休金、延期奖金等。笔者认为,对于中国国有企业高管,其中退休金及延期奖金机制值得关注。中国大型国有企业负责人常有“59岁现象”。其中一个原因就是因为其退休后不像具有一定行政级别的官员一样具有保留很多与在任时的行政级别有关的同等待遇,一旦离开企业负责人的岗位,只能从社会保障机构中获取非常有限的退休金。由此,促使这些企业负责人在任期间必须获得“足够”的收入,以保障其离任退休后的生活。笔者建议可以根据高管在企业任职时间的长短,适当增加对其的补充养老保险。

改变单一的薪酬结构,实行薪酬结构的多元化,重视长期激励计划在薪酬结构中的地位。相比国外形式多样的薪酬激励,我国薪酬结构过于单一,工资加奖金(我国的年薪制也类似于工资加奖金)的薪酬模式无法给企业高级经理们施加长期的激励,反而容易导致高级经理人的短期行为。我国高级经理人薪酬制度上长期激励多年来一直处于“真空”状态,无疑阻碍了企业的长足发展。因此,我们应重视长期激励在薪酬结构中的重要性,使薪酬结构趋向多元化,从不同层面来加强薪酬的激励效果。其中主要的是应加强股票期权计划的应用和实行对高级经理人离职及退休的保障措施。

根据我国的实际情况,要加大高管持股比例,如果直接给高管发放大量的股票,使得高管持股比例陡然增加,可能会对上市公司造成一定的影响。要使高管薪酬与公司长远利益一致相关,始终努力经营,可以考虑加大高管股票期权的激励行为。期权激励可以使高管在一段考察期后以之前约定好的固定价格获得公司的股份,为了使期权有价值,高管必定会全身心为企业奋斗,如此,可以避免高管的短期自利行为。同时,要求上市公司根据业绩分红、发放股利,高管持股的意义才更明显,使高管考虑投资有长远收益的项目,避免短期自利行为。

选择一个合适的薪酬对比群体。在多数情况下,目标全面薪酬的定位应接近市场中间值。通常,多数公司会将目标全面薪酬(与预算和绩效期望相关的薪酬总和)定位于市场75百分位(代表市场前1/4的水平)左右的水平。从数学上来看,市场中超过25%的公司薪酬水平达到市场前25%或者更高的位置是不可能的,而很多公司不断地尝试却实际上刺激了高管薪酬的攀升。在大多数情况下,这样的薪酬增长和绩效提升之间是不相匹配的。一般来说,除非企业有足够的理由说明必须支付高于市场的薪酬来吸引人才,否则将高管人员薪酬定位在市场中位值水平(市场的中间水平)附近完全足够。如果在这样的薪酬定位下结合一定比例的浮动薪酬,当高管绩效突出时,在此模式下所能获得的实际全面薪酬仍能达到市场75%的水平。确保浮动薪酬确实能发挥杆杠作用

目前,各大公司通常在高管的目标整体薪酬中设置适当比例的浮动薪酬部分,使得在绩效和薪酬之间建立紧密的联系成为可能。理想的浮动薪酬应由短期部分和长期部分组成,以反应短期和长期绩效目标之间的适当平衡。长期部分在上市公司通常以股权激励的形式存在(通常是高管服务一定的年数后可以获得这些股权的归属。)然而,在目标全面薪酬中设定较高比例的浮动薪酬是不够的,它必须真正具有风险性,并且随着绩效的变动而大幅变动。许多公司称自己非常依赖浮动薪酬,但是,他们每年支付给高管的奖金数额却几乎是一样的,这就必然形成一个相当平缓的激励支付曲线。因此,必须建立在低绩效的年份中没有奖金发放这样的风险机制。在大部分金融机构的薪酬框架中,薪酬和奖金是根据当年的盈利发放的,而经营风险的暴露却是滞后的、长期的。最后的结果是,这些冒险家拿到了巨额的奖金、巨额的分红、巨额的薪酬,而风险却积累了起来,最终留给了政府和纳税人。基于风险具有滞后性,因而对高管和对风险由重要影响的员工应实施薪酬的延期支付,如扣付高管奖金的20%,留至3年后经营未出现风险再行支付等。

合法的决策程序。按照我国《公司法》规定,企业高管的薪酬由董事会审议决定。按照证监会的相关政策,对于上市公司,作为高管薪酬重要组成部分的股权激励计划需要提交股东大会审议。问题在于董事会是否有能力,有意愿制定出合理的薪酬机制,以及股东会是否能真正代表全体股东意志行使表决权。对于国有控股企业,董事会成员常常是委派的,或由主要在任的高管组成,并不是自然人股东代表,由其来决定高管薪酬,实在勉为其难。因此,财政部和国资委常常伸出有形之手,直接决定高管的薪酬,虽为无奈之举,也是情理之中的。要解决高管薪酬机制,首先要解决其决策机制。(1)强化董事会薪酬委员会。目前上市公司要求董事会薪酬委员会需要有三分之二为独立董事,并要求委员会主任为独立董事。笔者认为这还不够,还应该设定兼任高管的执行董事规避制度,不能进入薪酬委员会。此外,在委员会中,应该有薪酬专家参与,并有权单独聘请独立第三方专业机构参与。同时,对于薪酬委员会委员,还应该建立追溯制度,如果其设定的高管薪酬存在重大疏忽或偏差,应该追溯其相应责任。(2)加强监管机构的力量。除了强化薪酬委员会的独立性与专业性外,加强监管非常必要。除了外部的政府部门的监管,内部的监管同样重要。(3)增加高管薪酬信息披露。目前中国上市公司披露的高管薪酬信息仍然十分有限,只是要求披露数据,没有详细披露到薪酬结构组成及发放时间和方式,如哪些是基本工资、哪些职务津贴、哪些是绩效奖金、哪些是特殊奖励、哪些是股权激励收益、如何发放、何时发放,等等。

合情的薪酬水平高管薪酬总体水平的设计需要考虑“市场竞争性”与“内部公平性”,但这两者常常是一对矛盾,尤其对于国有控股企业来说。设定符合中国国情的企业高管薪酬水平对中国企业改革,乃至整个经济改革都影响深远,不仅是单个企业的人才激励与薪酬分配问题,更是一个关系劳动分配公平性的社会问题。确保“市场竞争性”的传统做法是,选择并使用一组公司高管作为标杆群体进行薪酬水平比照。但这种做法具有内在缺陷:只选择同行业竞争对手公司吗?人才流动并非只是流向直接竞争对手公司。如何考虑这些公司在规模,区域,及业务组合等方面差异带来的薪酬影响?事实上,选择哪些公司进行对标大有讲究。传统对标方法的另一个潜在缺陷在于,匹配高管的岗位职责和权限范围,并以此作为与市场薪酬水平对标的一部分。要知道,高管职位的匹配比低级别职位要困难很多。公司里的许多职位,比如生产线工人、销售代表和财务分析师等,在所有公司里的角色和职责差不多都大同小异,而且,比起高管职位来说,这些职位的薪酬数据库通常也要大得多。对高管薪酬的数据分析,如果只依赖于这样一个相对有限的样本库,以及有限的信息,如任期、经验和目标(比如某CEO受聘只是为了扭转公司局面或卖掉公司),很可能会让数据失真。为弥补市场对标方法在设置高管薪酬水平方面的不足,笔者认为,“内部公平性”分析应该成为决定高管薪酬水平的一个重要因素,尤其是在中国这样一个强调社会“和谐发展”的社会主义国家。实现内部薪酬公平性的分析方法有许多种。一种常见于欧洲的做法是把高管薪酬与一般工人进行比对。这种做法不见得适用于职责广泛的大型公司高管,但大公司一般工人的薪酬水平比起相对规模较小的公司工人来说,差异不会太大。同样还可以拿一级、二级或三级经理人员这样的群体进行比对。一些薪酬专家建议拿三级经理人员进行比对,因为在不改变公司整体薪资结构的前提下,这群人薪水过高的可能相对较小。另外,在人数相对较多的三级经理人员层面,允许采用更为经济的市场付薪机制,因此该级别员工的薪水可以更合理更准确地反映市场水平。这种方法从逻辑上来讲具有很强的吸引力。从更广泛的角度来说,高管薪酬还可以与公司总市值和总收入等公司指标进行比较,从而计算出高管费用率(cost of management ratios, COMRS)。近年来,市场上已经出现针对高管费用率进行的问卷调查,这使得公司可以拿内部费用率与市场指标进行比较。这种比率分析可以轻松结合内部薪酬公平性分析,成为更为强力的一种分析工具。