战略规划管理办法

范文1:战略规划管理办法

中国华电集团公司战略规划管理办法(试行)第一章总则

第一条为建立并完善中国华电集团公司(简称“集团公司”)战略规划的管理体系和机制,规范集团公司战略规划编制、实施和动态管理,提高公司系统战略规划的科学性和可操作性,保证战略规划的有效实施,制定本办法。第二条本办法适用于集团公司总部及其分支机构、内部核算单位、全资和控股公司(简称“公司系统”)的战略规划编制和管理工作。

第三条本办法所称战略规划,是指公司系统根据国家及地方发展规划和产业政策,以电力和煤炭开发为主营业务,按照“一体两翼”的发展战略,在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上,为企业的生存和发展所做出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标,以及相应的实施方案。

第四条公司系统战略规划分为三个层面,即集团公司战略规划,区域战略规划(含省级区域和六大电网区域),以及集团公司下属企业的战略规划,区域战略规划是集团公司战略规划在具体区域市场的细化和拓延,企业发展规划是公司、区域战略规划韵具体体现,三者相互衔接、相互协调、相互统一,区域战略规划服从集团公司战略规划,下属企业战略规划与区域战略规划相结合。

第五条战略规划的管理按三个层面实行分级管理。第六条战略规划统领各项工作。指导集团公司投资方向的决策、年度计划的编制以及管理模式的建立。

第二章战略规划工作内容

第七条战略规划包括发展战略规划及与之相配套的各专题规划。

第八条发展战略规划主要内容包括(但不限于):(一)发展目标。根据企业的使命、市场地位、业务范围和经营业绩,确定企业的定位、愿景和发展目标。

(二)现状分析。包括外部环境分析、竞争对手分析、企业基本情况、竞争力分析等。

(三)发展环境分析和市场预测分析。

(四)发展战略、发展指导思想以及发展目标。包括总体发展战略、各方面的发展策略以及分阶段分解目标。

(五)战略规划实施的保障措施和实施计划,包括发展资金平衡,规划期经营目标预测和实施等。

(六)其他内容。

第九条根据发展战略规划,编制各专题规划。专题规划的主要内容包括(但不限于):

(一)基本现状。

(二)形势分析和需求预测。(三)指导思想和基本原则。(四)规划目标。(五)规划(布局)内容。(六)实施措施和建议。

第十条研究编制战略规划的主要工作包括:(一)确定战略规划主题。

(二)制订工作计划,含工作目标、工作重点和工作思路等。

(三)制订战略规划编制大纲,含战略规划架构、主要内容,编制原则和指导思想,发展方向和基本目标等。

(四)按照战略规划编制大纲,收集相关基础资料。(五)依据相关资料,进行基础性分析工作,包括:1.外部环境分析。包括宏观经济分析,政策和法规分析,行业结构分析,电力、煤炭、金融等市场分析预测,有关电力等行业发展规划等。

2.主要竞争对手分析。包括竞争对手近几年业绩的对比分析,未来几年可能采取的战略举措,其战略举措所产生的影响及竞争形势分析预测。

3.内部情况分析。包括资产状况分析、经营业绩分析、财务状况分析、优劣势分析及竞争力分析等。

4.发展环境和市场预测分析。结合内外部环境分析和对竞争对手的分析,预测行业的发展趋势、企业的发展空间。(六)制订战略规划指导思想、基本原则,确定主要投资区域、重点业务内容和主要竞争手段。制订主要战略举措。(七)在定量和定性分析的基础上,提出发展目标,包括:规模、经营和财务目标预测,主要增长点预测,总销售额和市场份额预测,投资收益预测目标等。

(八)分解细化战略规划内容,提出分阶段目标及实施计划,确定主要的发展项目。

(九)战略规划实施措施,如人力、资金和组织保证等。

(十)与前一版战略规划的差异及总结。

第十一条公司下属各企业可根据集团公司战略规划和区域战略规划,结合本单位所处的外部环境和企业实际情况,制订本企业的发展战略规划。

第十二条各专题规划包括:增量(含电力、煤炭等)发展规划、存量经营规划(含技改规划、节约资源规划和电力燃料发展规划等)、科技发展规划、环境保护规划、金融财务规划、人力资源规划等。

第三章管理程序

第十三条管理程序包括:编制大纲的审核、战略规划的编制、咨询审查、批准颁布实施、实施情况监督反馈、滚动调整。

第十四条战略规划审查依据的原则是:(一)是否符合国家产业政策。(二)是否提升企业核心业务竞争力。(三)是否坚持效益优先和可持续发展原则。(四)是否符合公司战略规划。

第十五条集团公司战略规划基本管理程序:(一)战略规划归口管理部门提出战略规划重点和编制计划。

(二)制订编制大纲并报审。

(三)编制公司战略规划及相关专题规划。(四)中间成果咨询讨论。

(五)公司审核、批准,印发实施。(六)定期滚动调整。

第十六条区域战略规划基本管理程序:

(一)集团公司战略规划归口管理部门商有关单位确定区域战略规划承担单位。

(二)根据集团公司统一部署,制订工作计划、工作重点、工作内容、工作思路。

(三)拟定战略规划编制大纲,报集团公司审核。(四)编制区域战略规划。(五)中间成果咨询、讨论。

(六)区域战略规划报集团公司审核,根据集团公司审核意见,对区域战略规划进行修改并报集团公司批准后颁布实施。

第十七条公司下属企业发展规划的管理程序:(一)根据集团公司战略规划及所在区域战略规划,编制企业发展规划,经所在区域分支机构审核后报集团公司备案。

(二)区域子公司、集团公司直接控股的流域公司和上市公司的企业战略规划报集团公司审批。

(三)根据公司战略规划、区域战略规划,以及企业外部环境和内部情况的变化和发展,定期滚动调整。

第四章职责分工第十八条集团公司总经理办公会是战略规划的最高决策机构和批准机构。

第十九条集团公司计划发展部是战略规划的综合管理部门,主要职责有:

(一)负责公司发展战略的研究工作,制定并管理公司发展战略规划。

(二)负责与国内外战略研究与咨询机构开展合作和交流。

(三)负责制定集团公司电力、煤炭和多种产业发展规划。

(四)组织、指导、协调区域战略规划和各专题规划的编制工作。

(五)审核区域战略规划,组织中间成果咨询讨论。(六)审核区域子公司、集团公司直接控股的流域公司和上市公司的企业战略规划。

(七)向上级机关报送区域战略规划相关材料。(八)负责集团公司战略实施的组织和管理工作,组织、推动、协调各职能部门的战略实施,监督检查各职能部门战略实施工作的落实情况。

(九)其他与战略规划相关的工作。

第二十条集团公司总部各专业部门是专题规划的相应归口管理部门,主要职责有:(一)负责编制相应专题规划。

(二)参与集团公司战略规划编制工作。(三)按分工负责战略规划的实施。

(四)提供公司战略规划编制所需的相关基础资料。第二十一条公司系统各单位应根据需要向归口管理部门及时提供公司战略规划管理所需的基础资料,包括(但不限于):

(一)国家及地方的与电力行业相关的法律法规和政策规定。

(二)国家及地方的经济发展规划情况。

(三)所在区域电力、煤炭等行业基本情况、基本构成和发展规划情况。

(四)电力市场供需、电源结构、电力发展规划和主要线路的传输能力等详细资料。

(五)煤炭等行业的市场供需、资源开发情况、发展规划以及煤炭运输能力等详细资料。(六)主要竞争对手的情况。

(七)战略规划所需的其他资料。

第二十二条各归口管理部门应妥善使用保管上述资料,涉及公司经营秘密的资料不得对外泄露。

第二十三条承担区域战略规划编制和管理工作的单位,要明确负责的工作机构,配备合格的工作人员,建立相应的工作制度,制订详细的工作计划,按要求完成区域战略规划的编制工作,报集团公司审定。

第二十四条区域战略规划编制的配合单位要按照区域规划编制的工作制度及工作计划要求,提供所需的基础资料,并配合做好区域规划编制工作。

第五章战略规划的实施和滚动调整

第二十五条制订战略规划实施计划,分解细化战略规划目标,纳入年度计划。

第二十六条公司系统各单位应做好战略规划的宣贯工作,将战略规划贯彻落实到具体工作中。

第二十七条对战略规划实施情况进行跟踪,定期分析实施效果。第二十八条根据战略规划实施效果及内外部环境的变化,定期滚动调整公司战略规划。

第六章附则

第二十九条本办法由集团公司计划发展部负责解释。第三十条本办法自发布之日起实施。

范文2:集团公司战略规划管理办法

集团公司战略规划管理暂行办法

第一章总则

为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用,提高集团公司战略推动、协调、控制的能力,确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实,结合集团及各成员公司现状,制定本办法。

本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体(又称“各成员公司”)。第二章集团战略规划体系综述

2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成,如下图所示:

2.1.1三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源,从整体的业务发展需

要出发而制定的总体发展战略,报告应包括以下内容:公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价;分析并确定公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位;公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系;对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。1 年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求,编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标(KPI)和定性的行动计划,并签订业绩合同,以确保战略规划目标的实现。业绩合同采用平衡记分卡的形式,通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标(KPI)来实现对企业年度经营计划的监控与管理。关键业绩指标(KPI)应设定年度指标和分季度的指标。业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。2 季度经营回顾与分析:根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标(KPI)按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。若企业实际完成情况与计划值有较大差距,应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。每年年底应对该年度的总体业绩合同完成情况进行回顾与总结并制订下年度的经营计划3 集团公司下属各成员公司是集团公司战略规划和实施的业务单位,各单位必须按照集团战略规划管理办法的要求,积极组织编制本企业的三年滚动规划和年度经营计划,指导企业开展各项经营活动,保证各项指标和行动计划的顺利完成。集团公司对各成员公司的战略进行审批并监控其战略的实施。4 各成员公司必须明确指定战略规划报告编制的主管部门和负责人,建议由公司CEO 或由CEO 指定公司副总牵头,成立专门的工作小组,并由各部门配合共同完成每年的战略规划工作。

2.4各成员公司应建立畅通的战略信息收集渠道,确保能及时获得来自政府、重要客户、主要竞争对手等的重要外部环境信息,并建立完善的公司内部信息收集与汇总机制,为企业战略的制定、实施和评价提供基础数据和支撑。

12 3第三章战略规划的组织结构和职能

集团公司管理层是集团公司总体战略的决策者确定集团公司中长期宏观战略目标和发展方向决定集团公司整体业务组合和核心业务

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根据环境变化做出战略变革决策

审议并通过集团公司战略规划、业务战略规划及所属企业战略实施计划战略发展部是集团公司战略规划的主管部门负责编制集团公司战略规划

负责战略规划的日常管理,包括对成员公司的培训和指导等指导集团公司各成员公司编制三年滚动规划和年度经营计划按季度和年度推进落实、检查评价战略规划的实施结果向集团管理层反馈战略规划评价信息

集团公司各成员公司是集团公司战略规划的业务单位。

3.3.1确定本企业在计划期内的发展方向和远景规划,制定企业三年滚动战略规划和年度经营计划1 组织三年滚动战略规划和年度经营计划的具体实施和落实2 参与季度战略实施结果的评价并按要求提交相关报告3 向集团公司反馈战略规划实施信息和结果,并按集团要求进行改进第四章战略规划的流程4 战略规划流程包括战略规划与年度计划制定流程和企业经营业绩评估流程5 战略规划与年度计划制定流程(如下图所示),主要包括以下步骤:

流程说明:1、集团战略发展部根据集团外部环境变化和集团领导要求,制定年度三年战略规划模板和要求(包括时间节点)并发布给各成员公司;

2、各成员公司收到集团发布的模板和要求后按照要求撰写本公司三年战略规划报告;3、战略规划报告初稿完成后,各成员公司在要求的时间节点前发给集团战略发展部审核;4、集团战略发展部收到成员公司报告初稿后根据掌握的信息和要求核对成员公司报告是否满足评审要求;5、如果集团战略发展部认为成员公司战略规划报告初稿不满足评审要求,则成员公司须按照集团战略发展部要求进行修改并再次提交给集团战略发展部审核;6、如果集团战略发展部认为成员公司战略规划报告初稿满足评审要求,则安排由集团管理层参加的高层沟通会;7、集团管理层参加集团战略发展部组织的战略规划高层沟通会并对成员公司的战略规划报告初稿发表意见和建议;

8、成员公司根据高层沟通会的意见修改三年滚动战略规划报告,提交战略发展部并请集团管理层确认后备案;并根据战略规划要求具体分解下一年度的经营计划,要求各项经营指标必须是可衡量的,并要能够按季度进行成果考核;战略规划和年度经营计划审批未完成,该公司的年度预算也无法进入审批程序;

9、集团战略发展部在收到成员公司下年度经营计划后组织进行高层质询会,对年度经营计划进行具体质询(与战略规划报告相同,如果集团战略发展部认为成员公司的年度经营计划不符合要求,将要求成员公司修改直到满足要求,才能组织集团管理层对该公司经营计划的质询和审核);

10、集团管理层参加战略发展部组织的高层质询会并对成员公司的年度经营计划发表意见和建议;11、在质询会中要明确对成员公司年度经营计划的审批意见,如果需要进行再次质询,要在会议纪要中明确体现并在成员公司修改完成以后,由集团战略发展部组织再次高层质询会;

12、成员公司按照高层质询会要求修改年度经营计划并提交集团战略发展部,需要再次质询的由集团战略发展部组织集团管理层进行再次质询,不需要再次质询的由集团董事长确认后进行业绩合同签订和执行;

13、如果高层质询会通过,则由成员公司总经理或执行总经理代表成员公司管理层签署业绩合同并开始执行;

14、集团战略发展部对最终通过的三年滚动战略规划和年度经营计划最终稿进行备案并据此进行企业季度经营业绩回顾与评价。1 企业经营业绩回顾和评估分为季度和年度两类,但使用同一流程:2 企业经营业绩回顾和评估流程(如下图所示),主要包括以下步骤

3

流程说明:1、集团战略发展部根据年初计划和集团领导具体时间安排,制定季度成员公司业绩回顾报告模板和要求并发布给各成员公司;

2、各成员公司收到集团发布的模板和要求后按照要求撰写本公司上季度经营业绩回顾与重点工作完成情况,第四季度的业绩回顾与当年的年度业绩回顾及下年度经营计划的汇报合并完成;

3、业绩回顾报告初稿完成后,各成员公司在要求的时间节点前发给集团战略发展部审核;4、集团战略发展部收到成员公司报告初稿后根据掌握的信息和要求核对成员公司报告是否满足评审要求;5、如果集团战略发展部认为成员公司业绩回顾报告初稿不满足评审要求,则成员公司须按照集团战略发展部要求进行修改并再次提交给集团战略发展部审核;6、如果集团战略发展部认为成员公司业绩回顾报告初稿满足评审要求,则安排集团管理层进行集团季度业绩回顾会议;7、集团管理层参加集团战略发展部组织的集团业绩回顾会议并对成员公司的季度业绩发表意见和建议;

8、每年在半年度业绩回顾会议时,提供对成员公司年度经营计划中关键业绩指标(KPI)进行修订的机会。如果集团管理层同意对某成员公司的某些指标根据当年实际情况进行修订,要明确体现在会议纪要中并由成员公司修改后报集团战略发展部备案。原则上修改的指标数量不能超过当年所有指标的30%;

9、成员公司按照集团业绩回顾会议要求进行年度经营计划的修改,修改完成后报集团战略发展部备案;10、集团战略发展部根据集团业绩回顾会议精神和成员公司修订后的年度经营计划进行备案,按照新的经营计划安排下季度考核;

11、正常情况下,季度业绩回顾会议中不需要修改年度计划,但年度的经营业绩回顾可能会有部分对年度经营计划报告的修改要求,原则上修改后不再进行业绩回顾与年度经营计划的审核会议。如果需要进行第二次的业绩回顾与经营计划的审核会议,需要在会议纪要中明确提出;

12、成员公司按照季度/年度的业绩回顾会议要求修改本公司业绩回顾报告并报集团战略发展部备案;如果有明确要求再次进行业绩回顾会议的,由集团战略发展部再次组织进行;

13、集团战略发展部根据修订的年度经营计划和成员公司季度业绩回顾报告进行成员公司季度绩效考核评分(只限于成员公司个别主要的经营管理人员)并作为人力资源部绩效考核的输入信息提供给人力资源部。1 季度企业经营业绩回顾:每季度,集团公司战略发展部组织战略规划实施的季度回顾会议,重点检查和总结各公司上季度战略目标的完成情况、重点战略举措的落实进度以及重大经营决策对集团公司发展战略实施的影响等内容,会议由集团管理层参加,业绩回顾的评估意见由集团战略发展部汇总后报集团公司管理层并由各成员公司遵照执行。2 年度经营计划评估与调整:集团公司所属成员公司的年度经营计划总结与年度经营计划的评估同时进行。集团公司战略发展部组织年度经营计划质询会议,重点检查和总结上一年度各项经营业绩指标(KPI)的完成情况、重大经营决策的落实情况以及重大经营决策是否符合集团公司发展战略的实施等内容。会议由集团管理层参加,会议结果由集团战略发展部汇总后报集团管理层并由各成员公司遵照执行。4.4每年11月第一周,企业三年滚动规划(初稿)需编制完成,并报集团公司战略发展部核准。每年12月中旬,企业年度经营计划需编制完成,并报集团公司战略发展部核准。第五章战略规划的实施与落实3 战略规划的实施,以集团公司的业务战略、成员公司三年滚动战略规划的贯彻落实为目标,以顺畅的信息反馈渠道为保证,以业绩评价为基础,以成员公司季度和年度业绩合同完成情况的考核为手段,确保战略规划目标的贯彻落实;4 各成员公司应保障开展战略规划及年度经营计划相关工作所需要进行的研究、考察、策略制定、咨询、评价等所需的人员及费用;5 5.3各成员公司应根据公司保密及其他信息管理的相关制度,做好战略规划及6 相关工作和信息的保密工作;第六章考核

6.1对各成员公司战略规划及经营计划的制订及完成情况的考核,纳入对成员公司年度业绩合同完成情况的考核中一并进行;

6.2各成员公司年度业绩合同完成情况对该公司关键管理人员的具体薪酬影响

将根据相关部门另外发布的管理办法来执行本办法由集团战略发展部负责解释。

集团战略发展部2013年5月10日

范文3:集团公司战略规划管理办法

集团公司战略规划管理办法

1总则

为了强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用,提高集团公司战略协调、控制的能力,确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实,结合集团公司及所属企业管理实际,制定本办法。2 战略规划管理

2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。中国x集团战略规划管理在组织上由集团公司高级领导层、总部各部室和集团公司所属各单位三个层面构成。在内容上由集团公司战略规划、职能战略规划以及所属单位的战略实施计划组成。根据规划期长短又分为中长期规划和短期计划。

2.1.1中长期规划(5~10年规划)是集团公司根据外部环境和现有资源,从集团公司整体(或职能部门)的业务发展需要出发,制定的总体(或职能业务范围内)发展战略和远景规划。集团公司所属企业是集团公司战略实施的业务单位,集团公司对战略业务单位实行战略协调、控制和提供服务。集团公司战略规划通过集团公司总部各部门的职能战略规划分解细化,并落实到集团公司所属各单位的战略实施计划、两年滚动计划、年度经营计划和专项计划中,得到贯彻、落实和实施。

2.1.2短期计划(包括年度计划、两年滚动计划)是实现中长期战略规划的重要保证。在计划期内,企业按照战略规划和战略实施计划的方针和目标要求,通过各年度经营计划和两年滚动计划的编制实施,保证集团公司各项战略规划指标和战略措施的完成。2.2集团公司战略规划是集团公司及其所属单位开展经营活动的纲领性文件,各单位必须按照战略规划的方针和目标要求,积极组织编制职能战略规划和战略实施计划,并依此编制两年滚动计划和年度经营计划,指导企业开展各项经营活动,保证各项指标和措施的顺利完成。

2.3各单位要明确战略实施计划的主管部门和责任人,负责此项工作。3 组织结构和职能

3.1集团公司总经理办公会是集团公司总体战略的决策者。3.1.1确定集团公司中长期宏观战略目标和发展方向。3.1.2决定集团公司整体业务组合和核心业务。3.1.3根据环境变化做出战略变革决策。

13.1.4审议并通过集团公司战略规划、业务战略规划及所属企业战略实施计划。3.2规划发展部是集团公司战略规划的主管部门。3.2.1负责战略规划的管理。3.2.2负责制定集团公司战略规划。

汇总和编制集团公司综合计划,上报国家有关部委及下达到集团公司所属企业。3.2.3指导集团公司所属企业编制战略实施计划和两年滚动计划。3.2.4推进、落实、检查评价战略规划的实施结果。3.2.5向总经理办公会反馈战略规划评价信息。

3.3集团公司总部各部室是集团公司职能战略规划的主管部门。

3.3.1集团公司总部各部室依据集团公司战略规划,制定各项业务的战略发展方向和远景规划。

3.3.2制定集团公司各职能战略规划。

3.3.3对集团公司战略规划的目标、措施按年度逐项分解,并落实到集团公司所属企业,下达年度业务分解指标和两年滚动计划指标。3.3.4指导企业完成各项业务战略目标。

3.3.5对职能战略规划进行实施效果控制和结果评价。3.3.6向集团公司归口部门反馈评价信息。

3.4集团公司所属企业是集团公司战略规划的业务单位。3.4.1确定企业在计划期内的发展方向和远景规划。

3.4.2围绕集团公司战略规划和业务战略规划制定企业战略实施计划。3.4.3编制企业两年滚动计划和年度经营计划。

3.4.4组织落实战略实施计划、年度经营计划和滚动计划。3.4.5评价战略实施计划的实施结果。

3.4.6向集团公司反馈战略规划实施信息和评价结果。4 规划和计划的编制4.1战略规划编制

4.1.1规划发展部在搜集整理有关法律、法规、行业政策与动态,以及总结上一战略期内战略实施评价结果以及集团公司内外部环境因素等信息的基础上,提出集团公司总体战略方针和发展方向,提交集团公司总经理办公会讨论。

4.1.2按照集团公司总经理办公会确定的总体战略方针和发展方向,制定战略实施保证措施,并起草集团公司战略规划纲要(草案);征求各部室意见。

24.1.3规划发展部修改、补充和完善战略规划纲要(草案)。4.1.4下发集团公司各单位,征求修改意见。4.1.5讨论修改战略规划纲要(草案)。

4.1.6总经理办公会讨论通过战略规划纲要(草案)。4.1.7以中国x集团公司文件形式印发战略规划纲要。4.2职能战略规划制定

4.2.1集团公司总部各部室依据战略规划纲要提出的各项指标和战略措施,总结上期评价结果,细化各项战略措施,编制本部门职能战略规划。

4.2.2职能战略规划经规划发展部会签,集团公司主管领导审批后实施。4.3战略实施计划制定

4.3.1集团公司所属企业以集团公司战略规划为指针,紧密围绕集团公司战略方针、目标和指导思想,结合各自生产经营实际,编制战略实施计划。

4.3.2战略实施计划经企业最高层行政会议讨论通过,报集团公司核准实施。4.4年度计划和滚动计划制定

4.4.1以集团公司战略规划为指针,以集团公司职能部门按年度分解和细化到业务战略单位的目标与战略措施为依据,围绕企业战略实施计划的完成,编制企业年度计划和2年滚动计划。

4.4.2年度经营计划经企业最高层行政会议讨论通过后实施。

4.4.3每年10月底前,企业各专项计划与企业滚动计划一同编报完成,并报集团公司主管部门核准。

5战略规划的贯彻落实

战略规划的实施,以集团公司的业务战略、企业的战略实施计划、年度生产经营计划和两年滚动计划的贯彻落实为目标,以顺畅的信息反馈渠道为保证,以战略评价为基础,以企业资产经营责任制(或效绩评价)考核为手段,促进和确保战略规划目标的贯彻落实,集团公司规划发展部负责对战略实施计划进行年度评价。6 评价与调整

6.1集团公司战略规划评价与调整

6.1.1每年11月第三周,集团公司规划发展部组织战略规划年度评价会议,重点检查和总结集团公司各项战略目标的完成情况、重点战略措施的落实进度以及重大经营决策对集团公司发展战略实施的作用等内容。评价意见报集团公司总经理办公会。

6.1.2当重大环境因素发生变化时,规划发展部可根据需要提出战略规划变革和调整方

3案,上报集团公司高级领导层。

6.1.3集团公司战略规划调整由集团公司总经理办公会讨论通过后实施。6.2职能战略规划评价与调整

6.2.1每年11月第一周,集团公司总部各部室组织职能战略规划年度评价会议,重点评价和总结职能战略目标的完成情况、重点职能战略措施的落实进度以及重大经营决策对集团公司发展战略实施的作用等内容。评价意见以书面形式报集团公司规划发展部。6.2.2当重大环境因素发生变化时,各部室提出战略规划变革和调整方案,规划发展部会签,主管领导审批后,上报集团公司高级领导层。

6.2.3职能战略规划调整由集团公司总经理办公会讨论通过后实施。6.3战略实施计划评价与调整

6.3.1集团公司所属企业战略实施计划评价与年度计划及滚动计划评价同时进行,统称计划评价。

6.3.2每年10月第一周,集团公司所属企业主管部门组织年度计划评价会议,重点检查和总结各项经济技术指标计划的完成情况、重大经营决策的落实情况以及重大经营决策是否符合集团公司发展战略的实施等内容。评价意见以书面形式报集团公司规划发展部。6.3.3当重大环境因素发生变化,主要经营技术指标需要调整时,由企业最高层行政会议讨论通过后,上报集团公司主管部门审批。

6.3.4战略实施计划调整由集团公司规划发展部审批后实施。7 考核

7.1战略实施计划的方针目标及保证措施、融资投资项目、重大经营决策、企业生产经营活动及贯彻落实集团公司各项决策等实施情况,纳入企业资产经营责任制(或效绩评价)考核办法中一并进行考核。

7.2专项计划考核内容参照有关管理办法执行。本办法由中国x集团规划发展部负责解释。

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