工程项目管理经典案例分析

范文1:工程项目管理经典案例分析

背景:

某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。问题:

①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确?②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确?

③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。④试说明施工项目管理规划的控制原则。

答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。

②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。③施工项目管理规划的规划目标及内涵有:

a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等;

b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。

④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。

2、背景:

华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合,标高与原设计标高相符,误差控制在5~8m”。高炉本体移送重量约4500t。推移高度约为36m,推移距离约42m。高炉本体在液压缸推动下,分步向炉基平移。问题:

①结合本案例谈谈项目目标的制定。

②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。

答:①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标,施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制,并按规定程序报批和实施。如质量目标:工程质量一次验收合格率100%,单位工程优良率85%以上,质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故,质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作,确保用户满意。

安全目标:工亡事故为零;重伤事故为零;重大机械设备事故为零;重大交通事故为零。

现场目标:在争创优质工程的同时,强化现场文明施工的管理,树立公司良好的形象,建设文明、规范的施工现场。

②项目管理实施项目经理责任制,项目经理对项目实施全方位的管理,负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同,负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。

结合本案例项目管理的总体安排:强化项目管理,全面响应业主技术要求,严格科学管理、精心组织施工,优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点,结合类似工程的经验,我们对本工程的总体思路是:项目管理,科学组织;突出重点,齐头并进;有序安排,提高效率;阶段实施,步步为营;统一调度,道路畅通;质量贯标,安全可靠;发挥优势,缩短工期。

3、某建设工程合同工期为17个月承包商编制的初始双代号网络计划如图4-3所示:

问题:

1、由于工作合同工期为17个月,承包商编制的初始双代号网络计划如图所示,由于工作A、I、J均为钢结构安装工程,必须使用同一台300t吊机,则该施工计划应如何调整?

2、调整后的进度计划能否满足合同工期的要求?300t吊机在现场闲置时间为多少?

3、承包商按调整后的进度计划施工时,因业主原因致使工作I拖延了2个月,承包商自身原因致使工作M拖延了1个月,事后承包商在合同规定的有效期内提出工期延期申请,请问承包商能够获得工程延期多少时间?为什么?4、根据上述问题3所给条件,假设后续工作均按计划进度实施,该工程实际工期为多长?

图4-3双代号网络计划图

答:1、调整的计划如图4-4所示300t吊机施工顺序为A、I、J可满足要求。

图4-4双代号网络计划图(一)

2、调整后的进度计划计算工期为17个月,满足合同工期要求。300t吊机在现场闲置时间为:A-I:ES1-EFA=5-4=1月

I-J:Esj-EF1=10-9=1月,合计闲置时间为2个月.3、由于业主原因和不可抗力使工作时间拖延导致总工期延长的,监理工程师应批准工期延期,由于承包商原因使工作时间拖延导致总工期延长的,监理工程师不批准延期。根据以上原则,监理工程师应批准的延期计算见图4-5所示.图4-5双代号网络计划图(二)

所以,批准工期延长期18-17=1(月)

4、根据3所给条件,该工程实际工期为19个月,见图4-6所示.

图4-6双代号网络计划图(三)

4、背景

鞍钢烧结机工程结构形式均为框架或框-排架结构,于2001年9月1日开工建设,合同工期为370天,由于混凝土用量较大,采用商品混凝土。问题:

1、简述工程项目进度控制的程序。

2、该项目施工进度控制的目标是什么?

3、该工程商品混凝土的运输过程是否应列入进度计划?原因是什么?

4、如果在进度控制时,混凝土的浇筑是关键工作,由于商品混凝土的运输原因,使该项工作拖后2天,会对工期造成什么影响?为什么?答:1、施工进度控制的程序:确定进度控制目标、编制施工进度计划、申请开工并按指令日期开工、实施施工进度计划、进度控制总结并编写施工进度控制报告。

2、该项目施工进度控制应以2002年9月6日(合同工期370天)竣工为最终目标。

3、商品混凝土的运输过程不应列入进度计划,原因是混凝土的运输属于作业前的准备工作,只要能保证混凝土的浇筑按计划进行,不影响工期因此不应列入施工进度计划。

4、会使工期拖后2天。原因是:网络计划的工期是由关键线路上的关键工作决定的。因此,关键工作的拖延会造成工期的拖延。

5、背景:

某公司承建一轧钢厂,项目建设中期对工程进行的成本分析中显示,已完工程所花费的费用超出许多,其中机械利用率较低,材料使用量也比预算量超出许多。问题:

1、成本控制包括对哪几个方面费用进行控制?2、成本控制有哪些方面措施?

3、该工程的成本控制过程中主要应该在哪些环节进行调整?

答:1、施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装任务所耗费的各项生产费用的总和,也就是完成这一轧钢厂施工中所用成本总和。施工项目成本控制,就是在施工过程中,运用必要的管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的系统过程,施工企业以施工项目成本控制为中心进行成本控制,包括材料费、人工费、机械费、其他间接费和现场经费。

2、成本控制的主要措施有:采购费管理、定额管理、质量管理、安全管理、施工管理、合同管理。在每一项管理中,又有多个控制点,比如先进的管理手段,工序间连接要点,安全、质量的检查,合同执行的条件与变更索赔等。3、该项工程的成本控制中主要在施工条件变更上进行调整。施工条件的变更,往往是指未能预见的现场条件和不利条件,当然甲、乙双方对这一内容的理解可能不一样,这要求监理工程师的签证要及时与准确。该项工程的成本控制也可表现在设计变更上进行调整,由于材料使用量比预算超出许多,也可理解为超过原设计的标准或规模,所以可通过监理工程师提出追加投资或追加材料的指标等。

6、下面以一个工程实例说明施工项目成本偏差与进度偏差同步分析。

某施工项目计划工期为两年,施工项目经理部针对该项目编制的施工项目成本计划的计划总成本为800万元(其中第一年计划总成本为300万元,第二年为500万元)。在该项目实施过程中,通过成本核算和有关成本与进度的记录得知,该项目开工后第一年末实际成本发生额200万元,经查阅施工项目成本计划,第一年所完成施工内容的计划成本为180万元。试对该项目进行成本偏差与进度偏差同步分析。答:[计算]该项目进行到第一年末时,使用挣值法所需的基本参数分别为:拟完工程计划成本(BCWS)300万元已完工程计划成本(BCWP)180万元已完工程实际成本(ACWP)200万元

成本偏差=已完工程计划成本(BCWP)-已完工程实际成本(ACWP)=180-200=-20万元进度偏差=已完工程计划成本(BCWP)-拟完工程计划成本(BCWS)=180-300=-120万元成本偏差程度=已完工程实际成本(ACWP)/已完工程计划成本(BCWP)=200/180=1.11进度偏差程度=已完工程计划成本(BCWP)/拟完工程计划成本(BCWS)=180/300=0.6[分析]成本偏差为负值,表明该项目第一年末已完工程实际成本支出超过计划成本,项目处于超支状态,超支额为20万元。

进度偏差为负值,表明该项目实施的第一年内计划成本没有足额完成,项目实际进度落后于计划进度,拖欠的工作量为120万元。

进度偏差程度小于1,表明该项目第一年计划工期的实际完成程度只有60%,即在该项目实施的第一年里只完成了计划应完成工作量的60%,施工进度拖后40%。也就是说,在项目开工后第一年内,有相当于120万元工作量的施工内容应完成而未完成。

成本偏差程度大于1,表明该项目第一年完成同样的工作量实际发生的成本是计划成本的1.11倍。[结论]该项目开工后第一年末实际成本发生额(200万元)小于计划成本(300万元),表面上看来节约了施工成本,其实则不然,实际情况是该项目施工成本不但没有节约,反而超支。这是因为:1)该项目实际进度落后于计划进度(拖欠工作量120万元);2)该项目实际成本高于计划成本(超支额20万元)。综合成本偏差与进度偏差两方面的情况,该项目开工后第一年末总的施工成本偏差应为140万元(120+20)。因此,在第二年的施工活动中,施工项目经理部必须采取强有力的降低成本措施与加快进度措施,以扭转这种不利的局面。

7、背景:

某机电安装公司承接某钢厂高炉热风炉施工任务,为降低成本,项目经理购进了廉价的不合格电缆,并隐瞒了工地甲方和监理人员,工程完工后,通过验收交付使用单位使用,过了保修期后的某一夏季,当工程满负荷运行时,出现电缆发热,并造成停机。问题:

1、为避免出现质量问题,施工单位应了解对哪些因素进行控制?

2、该工程出现质量问题原因是项目经理组织使用不合格材料,为了防止质量问题的发生,应如何对参与施工人员进行控制?

3、该施工电缆过热引起机组停机,已过保修期,施工单位是否对该问题负责,为什么?

答:1、影响施工项目质量因素的主要有5个方面(5M):即人、材料、机械、方法和环境,施工单位应针对上述因素进行控制。

2、人,作为控制对象,是能避免产生错误;作为控制的动力,是要充分应用动力的积极性,发挥人的主导作用。3、虽然已过保修期,但施工单位仍要对质量问题负责,原因是,该质量问题的发生,是由于施工单位采用不合格材料造成,是施工过程中造成的质量隐患,不是因使用原因造成的质量问题,因此不存在过了保修期的说法。

8、背景:

某工程公司承建的酒钢集团榆中钢厂高线的步进梁式加热炉工程(EPC)总承包项目,并按合同规定工期完成,由于轧线设备制造工期延误,使得整个工程项目无法按预计日期进行竣工验收。问题:

1、上述背景中该工程公司的项目经理能否组织竣工,并向业主办理竣工验收和移交手续?2、一般竣工验收可分为哪几个步骤进行?

3、项目经理应于正式竣工验收之日的前几天,向业主发送《竣工验收通知书》?4、正式竣工验收前应具备哪些条件,才能开始正式竣工验收工作?5、正式竣工验收包括哪些内容?

答:1、一个冶炼工程可能是由多个工程组成的一个建筑项目群体。上述背景中某工程公司承建的是一个建设项目(单项工程),作为单项总承包单位的项目经理可以组织竣工,并向业主办理竣工工程验收和移交手续。因为设备制造引起的延误工期不是本单项工程的问题。

2、一般竣工验收可分为两个步骤进行:1)由承包方进行的自检;2)正式验收。3、项目经理应于正式竣工验收之日的前10天,向业主发送《竣工验收通知书》。

4、正式竣工验收前应在自检的基础上,确认工程全部符合验收标准,具备了交付使用的条件后,即可开始正式竣工验收工作。

5、正式竣工验收包括:1)发出《竣工验收通知书》;2)组织验收工作;3)签发《竣工验收证书》并办理工程移交;4)进行工程质量评定;5)办理工程档案资料移交;6)办理工程移交手续;7)办理工程决算。

9、背景:

某承包商承包的一项烧结工程,烧结成品筛在设备调试时,发现混凝土平台与设备产生共振且振幅过大,分析原因是设备承包商的设计有问题,于是承包商花费15万元进行了设备改装加固处理后,平台不再振动且不影响其他设备。

问题:

本工程质量事故如何定性?

质量事故产生的原因可分为哪三类?何谓返工处理?

质量缺陷处理方案有哪几种?

事故检查和鉴定的结论可能有哪些?

答:1、本质量事故是由设计原因造成的,属于技术原因,处理花费了15万元,属重大质量事故。国家现行对工程质量通常采用按造成损失严重程度进行分类,其基本分类如下:1)一般质量事故:凡具备下列条件之一者为一般质量事故。 a.直接经济损失在5000元(含5000元)以上,不满50000元的; b.影响使用功能和工程结构安全,造成永久质量缺陷的。2)严重质量事故:凡具备下列条件之一者为严重事故。

a.直接经济损失在50000元(含50000元)以上,不满10万元的; b.严重影响使用工程或工程接否安全,存在重大质量隐患的; c.事故性质恶劣或造成2人以下重伤的。

3)重大质量事故:凡具备下类条件之一者为重大事故,属建设工程重大事故范畴。 a.工程倒塌或报废;

b.由于质量事故,造成人员伤亡或重伤3人以上; c.直接经济损失10万元以上。

2、质量事故产生的原因可以分为下述三类: a.技术原因引发的质量事故,是指由于设计、施工技术上的失误而造成的质量事故; b.管理原因引发的质量事故,主要是指由于管理上的不完善或失误而引发的质量事故; c.社会原因引发的质量事故,主要是指由于社会、经济因素及社会上存在的弊端和不正之风引起建设中的错误行为,而导致出现质量事故.3、当工程有明显的严重质量问题,对结构的安全和使用有重大影响,而又无法通过修补的方法纠正所出现的缺陷情况,可以做出返工处理的决定,即拆除已施工的工程,进行重新施工。

4、质量缺陷处理方案包括:修补处理、返工处理、限制使用、不做处理。

5、检查和鉴定的结论可能有以下几种:事故已处理;可继续施工;隐患已消除,结构安全有保证;经修补处理后完全能够满足使用要求;基本满足使用要求,但使用时应加附加的限制条件;对耐久性的结论;对短期难以做出结论者,可提出进一步检查的意见;其他鉴定结论。

10、背景:

某公司为总承包一级企业(简称甲方),承包一个综合办公楼工程,该工程地下两层,地下工程支护方案甲方委托给具有设计资质的某设计院承担(简称丙方)经业主同意,地下工程施工给具有施工资质的某施工队完成(简称乙方).丙方完成支护方案施工图后,直接给了乙方进行施工,在乙方挖土施工时,监理工程师发现基坑边发现裂缝及时以书面报告通知甲方项目经理,要求立即撤离现场所有人员。甲方项目经理以施工工期要求为由,没有落实监理工程师的要求。当通知接到两个小时后,基坑倒塌,造成5人死亡,19人重伤,直接经济损失60万元。后经调查,勘察资料不准确,造成设计人员取值错误是这起事故的主要原因,故乙方将丙方告上法院,要求丙方承担所有的经济损失。问题:

1、该项目的分包是否符合法律程序?

2、丙方将施工图纸直接给乙方是否正确?3、乙方将丙方告上法院是否符合程序?4、该事故为几级事故?

5、乙方应采取哪些法律程序?

答:1、该项目甲方将支护方案设计交由丙方承担,丙方具有相应资质,并经业主同意,该分包合法。甲方将地下工程交由乙方承担不合法,因为基坑为主体工程,不能分包,不符合建筑法。

2、丙方把施工图直接给乙方不正确。因为丙方是与甲方签订设计合同,且基坑支护方案必须经施工单位技术负责人(总包单位),总监理工程师的签字后实施。

3、乙方将丙方告上法院不符合程序。因为乙方是与甲方签订施工合同,且甲方项目经理没有执行监理工程师的通知是造成人员伤亡的主要原因。

4、该事故属重大伤亡事故。因为一次伤亡5人(大于3人小于10人),经济损失大于10万元。按工程事故分类属重大事故。

5、乙方应按法律程序将甲方、丙方、勘察方一并告上法庭。因为伤亡事故因甲方项目经理没执行监理工程师的通知,也没有进行调查分析,深基坑倒塌是设计强度不够造成的,故属丙方责任,但勘察方与丙方承担相应的责任。

11、背景:

某设备安装公司负责一轧钢厂的设备管道安装工作,工程进行一半时,发包方为使车间更好的与厂区配合使用,提出变更新增部分附属结构的工程施工。结果导致其工期比合同商定的晚10天,甲方以此为由拒付新增工程变更的相关费用。

问题:

1、发包方可以提出新增工程变更吗?2、工程变更可以由哪些部门提出?3、简述变更价款的确定原则。

4、甲方拒付“新增工程”变更价款的做法有无道理?为什么?

答:1、甲方可以提出“新增工程”变更,但要办理新增工程的签证手续。或发施工联络单并由甲方有关部门确认。2、工程变更由建设单位、承包方、监理工程师提出都可以,根据现场实际情况提出变更由设计部门进行确认签证。3、关于变更中发生的费用,可参照合同中的价格。如合同中有类似变更情况的价格可以作为基础进行参考。如合同中没有类似适用的价格可由承包方提出适当变更价,由监理工程师批准或与甲方造价部门进行协商执行。

4、甲方拒付“新增变更”工程款不合理。因甲方对今后的生产需要提出变更,新增了工作量就必须按工期进行顺延,且在顺延工期中完成变更工作量,甲方就应支付变更部分的价款。若工程变更中没有对工期顺延进行明确规定时,则应由甲乙双方协商处理或提交仲裁或起诉。

12、背景:

某电信大厦的机电安装工程,由业主以公开招标方式确定了具有机电安装工程总承包一级资质的某单位承接,同时将制冷站的空调所用的制冷燃气溴化锂机组、电气、管道等分包给具有专业施工资质和压力管道安装许可证的宏业公司负责安装,设备由业主提供。在签订的施工合同中明确规定该单位为总包单位,宏业公司为分包单位。问题:

1、在项目开工前,总包单位项目部进行项目管理实施规划和施工组织设计交底时,分包单位是否需要派人参加?2、燃气管道安装前,应通过什么方式向什么部门申报告知?

3、在燃气管道焊接过程中,现场监理工程师发现一名正在焊接的焊工所持焊工操作证已到期,应如何处理?同时该焊工原有此项目的合格证也已到期,应该如何处理?

4、宏业公司在制冷站安装工程完成,经自检合格后,通知业主和监理工程师组织检查验收是否符合程序?

5、工程验收一年后,周围居民向环保部门投诉,制冷站的冷却塔夜间噪声很大,同时业主发现制冷站内管道滴水,试问业主应找谁处理?费用由谁承担?

答:1、应派人参加。项目经理部进行项目管理实施规划或施工组织总设计或施工组织设计的交底,总承包项目经理部各层面和分包方有关管理技术人员参加。

2、书面告知直辖市或者社区的市级特种设备安全监督管理部门。涉及生命安全、危险性较大的锅炉、压力容器、压力管道、电梯、起重机械、客运索道、大型游乐设施等七种为特种设备。该工程中的燃气管道安装属于压力管道安装范畴,根据《特种设备安全监察条例》的有关规定,特种设备在施工前,应由具备相应资质的施工单位将拟进行的特种设备安装、改造、维修情况书面告知直辖市或者设区的市级特种设备安全监督管理部门,告知后方可施工。3、属于无证操作,应立即停止该焊工的焊接工作,对到期后该焊工施焊的压力管道接头,按有关规定进行检验、处理。在机电安装工程中焊工、起重工、电工、叉车工、架子工等属于特殊工种作业人员,应按国家安全生产监督机构制定的一系列办法和制度,强制性地使从事危险环境作业的工人通过培训取证,掌握本工种的安全操作技能和安全知识,以保证在危险环境下的安全作业。另外该焊工所焊接的压力管道属于特种设备,应按《特种设备安全监察条例》和国家质量监督机构的管理办法和制度,对焊工培训、考试、发证及上岗进行管理。该焊工的焊接项目合格证到期,已不具备继续焊接的资格,应重新培训考试合格后方可焊接。所以应对到期后该焊工施焊的压力管道接头,按有关规定进行检验、处理。

范文2:企业管理经典成功案例分析

企业管理经典成功案例分析手机免费访问2011年05月17日09:26牛津管理评论查看评论【牛津管理评论-讯】创建一个公司,注册一个公司很容易,管理好一个公司却很困难。企业管理,常常是令人头痛的难题。

管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。企业管理是企业通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点:需建立企业管理的整体系统体系。

我们来看看一个成功的企业管理案例:五十铃企业管理五十铃成功案例分析

江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车,成为中国主要的轻型卡车制造商,目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品,已经包括了“凯运”“顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场,海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”,江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。

作为江西较早引入外商投资的企业,江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略,积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念,有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理,使公司形成了规范的管理运作体制,以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统,高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统,整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统,推广NOVA-C、FCPA评审,运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”,2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001:1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001:2004环境管理体系、ISO/TS16949:2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。

公司十分注重人才的培养,充分提供发展的空间,鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要,公司定期组织大量内、外部培训,同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训,或到国内知名高校进行系统培训和深造;员工申请经领导批准后,考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证,学费予以报销等优惠政策。

U8管理软件与企业管理有效结合,协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用,协助企业消除了信息孤岛,真正实现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最携;项目管理的应用,加强了对成本费用的控制和分析,加速了资金的周转,保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。

客户背景

广州五十铃客车有限公司是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术,生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。

客户面临的问题

竞争环境变化对企业管理的要求

随着IT技术的飞速发展,Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用,企业面临的竞争环境发生了根本性变化,如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短,竞争日趋激烈等。在这种形势下,企业管理必须转变:从生产导向向市场导向转变,从粗放经营向成本控制转变,从部门管理向企业级协同管理转变。

国内企业的前车之鉴

目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难,如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。形成这种现象的原因固然是多方面的,但有一个共同点,那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息,尤其业务部门与财务部门不能很好沟通,造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端,财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲,根本不能形成完整的分析决策体系。

五十铃通过一系列的分析,意识到企业信息化建设的重要性,因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。

U8管理软件的解决方案

硬件解决方案

五十铃各部在同一座办公楼办公,为了给管理信息系统提供硬件环境,公司在办公楼内搭建了局域网,采用奔腾至强700服务器,整个网络有15个工作站。

软件解决方案

五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标,以库存控制为重点,将企业的实际业务和用友财务软件相结合,主要使用财务系统和购销存系统两大子系统,实行财务与业务的全面集成,对企业物流、资金流和信息流进行同步管理,使企业资源达到最佳配置状态,提高企业获利能力。下面将对其业务处理流程进行分析,探寻其流程管理中的经验。

采购业务管理

五十铃的采购业务由其采购部来执行。采购业务发生后,采购部将采购发票录入采购管理系统,采购物料入库时,采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单;财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算,系统自动生成相关凭证,登记相关库存账。

销售业务管理

销售是企业生产经营成果的实现过程,是企业经营活动的中心。五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理,一般根据订单进行销售,销售部将签定的销售订单录入销售管理系统,动态掌握销售订单执行情况。

库存业务管理

在五十铃管理信息系统中,库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理,而存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的成本管理。库存系统录入各种出入库单,登记出入库台账;存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。

财务管理

财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、UFO表和现金流量表等模块组成。内部各模块之间自动传递数据,财务系统和购销存系统之间自动传递数据,其数据传递关系如图所示。

应用效果评析

实现财务业务一体化管理

在各子系统直接录入原始单据,由计算机自动生成记账凭证传入总账系统,并且自动登记各相关账户。出、入库单、发票信息一次录入,仓库、财务以及各业务部门共同使用,“数出一门,全厂使用”,实现了数据共享和信息的有机集成。解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符,账证不符的问题,真正实现了财务和业务的协同。

加强库存控制,降低企业财务运营风险

生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划,采购部严格按照采购计划进行采购;材料发放时严格按照生产工艺定额进行。这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号所消耗,仓库中不会有积压原材料,在保证生产正常进行的前提下,实现库存成本最携。

以项目和个人两条主线,加强企业内部管理

业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。某项业务发生前,可能需要有关职员去财务部借取一笔款项,业务发生完毕,业务员取得相关凭证才能到有关部门报账。这样在借款与报账之间就出现一个时间差,因此有必要将这笔资金的管理落实到人。

在五十铃系统中,对职员个人借款进行个人往来管理。而当某职员为某项投资或其他业务从财务部借取现金时,这笔资金暂时当做职员个人借款进行管理,待业务结束,结清该笔个人借款。

这种管理方式将与现金有关的责任落实到人,每笔资金将用于哪种用途,正由谁经手等情况一目了然,保证了业务的迅速开展、资金的正常流转。

加强产成品成本核算和管理

在市场经济条件下,产品成本是生产消耗的尺度,是对产品进行定价的依据,企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出,才能确定盈利。广州五十铃的产品是大、中型客车,采用以销定产的生产模式,以满足客户的个性化需求,这种生产模式必然导致每个产成品即客车的成本都会不一样。因此,无论从产品定价还是公司损益计算的角度来说,正确、及时计算每个产成品的成本都十分必要。

生产准备部根据销售订单下生产令号,一个生产令对应一张订单,而一张订单一般对应单台客车。五十铃以一个生产令为一个生产批次,成本核算采用分批核算方法,对每天客车的实际成本进行核算。五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成本资料。

五十铃管理信息系统实施解析

如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合?实施发挥着至关重要的作用。在五十铃管理信息系统的构建过程中,用友咨询专家为其提供了专业的实施服务。实施基本步骤如下:

第一个阶段:系统规划阶段产品实施的前期工作

通过这个阶段的工作,协助五十铃中上层领导干部掌握U8产品业务流程、管理思想;对五十铃的业务流程进行分析,制定本次实施方法以及确定实施进度计划。

第二个阶段:实施准备阶段,包括数据和各种参数的准备和设置

五十铃管理系统构建过程中,这个阶段包括以下几个部分:U8与五十铃生产制造系统接口程序的开发;数据准备;系统安装调试;实施方案测试。

第三个阶段:用户培训及模拟运行

本阶段的工作主要包括两个部分:用户培训;模拟运行。

第四个阶段:系统切换运行

五十铃系统实施方案在经过模拟运行后,方案的需求得到证明,经双方确认系统达到用户要求后,系统开始正是投入使用。

第五个阶段:实施验收

五十铃项目实施进入正常状态,相关人员整理项目实施文档、二次/外延开发程序代码等。

管理,有时候时有技巧的,是有迹可循的,纳百川所长,集千家精华,吸取教训,让企业稳步前进

范文3:项目管理案例分析

吉林省自学考试《项目管理案例分析》

实践考核报告

题目:_______案例二案例三_____________考生姓名:____________许瑾_______________考核号:_____________c 68_______________准考证号:_______010310201915______________考核教师:________________________________

目录

案例二:小浪底工程....................................2问题1:通过此案例,请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些?.....2问题2:从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中,你认为应该如何理解索赔的含义?.............................................................3问题3:阅读上诉案例后你有什么感想?...............................4参考文献...........................................................4

案例三:TCL项目研发成本的控制案例..................5问题1:TCL公司项目成本控制的关键是什么?研发成本的控制有效吗?为什么?...............................................................5问题2:TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?...............6问题3:请简述项目成本控制的目的和作用?...........................6参考文献...........................................................7

案例二:小浪底工程问题一:.通过此案,请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些?答:(1)影响采购的因素包括两个方面:宏观环境和微观环境。宏观环境一般是指能对项目组织怎样及何时进行采购产生影响的外界变化,包括市场季节性的变化、社会(国家)经济的周期性波动、国家财政金融政策调整、通货膨胀的存在、

1利率及汇率的波动、市场竞争等各种因素。微观环境是指项目组织内部的环境,包括项目组织在采购中可能采取的工作政策、方式和程序,这些方式和程序有可能是业主,或项目本身强加给项目组织的。

(2)从另一个角度来说,概括起来也可以归纳为企业内部因素、外部因素和意外因素三个方面。(一)内部因素

1.跨部门协作和沟通采购业务涉及计划、设计、质保和销售等部门。由于需求预测不准,生产计划变化频繁,紧急采购多,采购成本高;由于设计部门未进行价值工程分析或推进标准化,过多考虑设计完美,导致物料差异大,形成不了采购批量,采购成本高;由于质量部门对质量标准过于苛刻,导致采购成本增加等。

2.采购批量和采购批次。

根据市场供需原理,物料的采购单价与采购数量成反比,即采购的数量越大,采购的价格就越低。企业间联合采购,可合并同类物料的采购数量,通过统一采购使采购价格大幅度降低,使各企业的采购费用相应降低。因此,采购批量和采购批次是影响采购成本的主要因素。3.交货期、供货地点与付款期。

供应商的交货期、供货地点、付款期等因素直接影响到企业库存的大小及采购成本高低。

4.价格成本分析和谈判能力。

采购价格分析、供应商成本构成分析,是确定采购价格和取得同供应商谈判主动的基础。企业在实施采购谈判时,必须分析所处市场的现行态势,有针对性地选取有效的谈判议价手法,分别采取不同的议价方式,以达到降低采购价格的目的。(二)外部因素1.市场供需状况。

影响采购成本最直接因素就是市场供需情况。在资源紧缺,供不应求时,供应商就会涨价;反之,则降价。2.供货商生产技术、质量水平。

一般供应商的生产技术先进、产品品质优秀,产品销售价格就高。因此,采购人员应根据需求部门对质量、技术功能及交货期的要求,合理选择供应商,达到良好的性价比。

3.采购企业与供货商的合作关系

在全球经济一体化的大背景下,供求双方建立长期双赢的合作伙伴关系,通过双方共同努力,降低供应链成本,来实现降低采购成本的目的。

24.供货商的销售策略

供应商报价与供应商的销售策略直接相关,如供应商为开拓市场获得订单,一般开始价格比较低,在占领市场后会提高价格。5.供应商成本

一般在新产品开发和投入阶段,采购数量少,供应商成本高;进入成长期后,随着采购量增加,技术成熟,供应商成本降低,供应商价格就会降低。(三)意外因素

自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨。

问题二:从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中,你认为应该如何理解索赔的含义?

答:(1)索赔是维护双方合法利益的权利,这同合同条件中双方的合同责任一样,构成了严密的合同制约关系;索赔的性质属于一种经济补偿的行为,是承发包双方经常发生的管理业务,是双方合作的方式,而不是对立。这项工作的健康开展,对加强企业内部管理,提高企业素质;对学习掌握国际惯例,发展对外工程承包,促使我国企业的索赔和处理索赔工作能力达到国际先进水平;对保护企业合法权益,建立市场经济新秩序;对提高工程建设的效益,加快经济建设的发展,都具有非常重要的意义和作用。

(2)低报价、高索赔,这是国际工程承包的惯用做法。要与国际接轨,就必须加强索赔管理,这也是实行工程建设监理制的必然趋势。我国工程承包要走向世界,必须提高索赔意识,了解索赔内容,掌握索赔技能。

(3)索赔工作在工程施工中至关重要,只要合同执行者有强烈的索赔意识,对合同中索赔事项了如指掌,加上高度的责任心和严谨的工作态度,索赔成功很容易做到。加强工程施工中的索赔管理对与国际接轨也大有好处。

(4)索赔是在项目承包合同履行中,依据法律、合同规定及惯例,当事人一方对非己过错而应由合同另一方承担责任所造成的损失,向另一方提出赔偿要求的行为。索赔是双方的,包括由于业主未能全面履行自己的职责和义务,造成承包商在实施合同中增加了责任,以及施工期限延长而额外支付费用,即承包商对业主的索赔;包括由于承包商未尽责任和义务而引起业主费用增加,即业主对承包商的索赔。

问题三:阅读上述案例后你有什么感想

答:小浪底工程以其在治理黄河中重要的战略地位揭开了人民治黄的新篇章。现工程的各项既定的开发目标已全面实现,工程总体质量良好,运用正常,国民经济效益已全面发挥。目前,黄河下游的防洪标准已由约60年一遇提高到1000年一遇,凌汛问题已基本解决。在黄河连年枯干之际小浪底调节径流发挥了供水

3灌溉的显著功效。面对被国内外专家公认为是世界坝工史上最具挑战性之一的小浪底工程,以黄委设计院为龙头的工程设计者及参与施工、监理的建设者一起,以科学的实事求是的精神,敢为人先,解决了一系列极具挑战性的技术难题,创造了辉煌的业绩。设计建造了高160m、总体积5100万m3中国第一心墙堆石坝;设计建造了深84m、厚1.2m中国最深最厚的混凝土防渗墙;设计建造了世界坝工史上绝无仅有的大型进水塔群和综合消力塘;设计建造了我国在沉积岩地层跨度最大并采用顶拱柔性支护和岩壁吊车梁技术的地下厂房及密集的地下洞室群;首次在世界上采用了多级孔板消能技术将导流洞改建为永久泄洪洞;在排沙洞设计中,首次在世界上采用了双圈缠绕无粘结后张预应力混凝土隧洞衬砌技术;首次在国内成功地进行了GIN法帷幕灌浆;首次在我国水利水电系统成功地设计建造了具国际先进水平的水库遥测地震台网。

通过小浪底工程,是不是就实现了与国际接轨?是不是我们已经具备了走向世界的能力?探讨起这个问题,加拿大国际工程管理公司的项目部副经理吉斯普力先生没有正面回答:“小浪底是我碰到的被承包商索赔最多的工程。这说明你们还有许多工作需要改善。你们在国际招标中唯一有竞争力的,是你们廉价的劳务。单靠这一点,是很难赚到钱的。”自己人的回答,更加直白。吴云红说:“即使说通过小浪底的锻炼,我们适应了国际惯例。但置身国内市场,又不行了。因为缺乏实行国际惯例的环境。你按国际惯例办事,人家不按照;你提出索赔,人家不给;你能怎么办?再说,现在许多业主,就是你的顶头上司,别说索赔,看你不顺眼,一句话就会把你撸了。”一位参加过鲁布革工程的领导同志告诉记者,当年我们从鲁布革学到的东西,并没得到很好的应用

要真正实现与国际接轨,绝不仅仅是提高管理水平和技术水平,我们的原材料市场发育也不健全,我们的资金市场、劳务市场、技术市场发育还不够快。此外,种种不正之风的存在,也使我们同国际接轨有不少困难。就拿招标来说,国际招标从招标设计、编制标书,到投标书评审、合同谈判等全过程,都在国际通用条款约束下严格按规定标准操作。承包商处在公开、公平、公正的同一条件下竞争。而国内如何建设公平竞争的环境,任重道远。

参考文献:【1】胡敏;工程索赔的作用[J];高等教育出版社;2003年03期

【2】刘怡;王月明;我国现阶段的建筑工程索赔研究[J];四川建筑科学研究;2006年03期

案例三:TCL项目研发成本的控制案例

问题1:TCL公司项目成本控制的关键是什么?研发成本的控制有效吗?为什么?

4答:(1)TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键,从细节出着手,分析预算成本,保持成本和收益的联动关系,维持成本和收益的一定比例。

(2)非常有效,TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。

TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力,还得益于对项目研发成本的有效控制与管理,使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场,实现经济效益的稳步提高。

(3)由于成本在广义上包含了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分,也就是说,很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。

如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点,这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。

我们知道,一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段,这三个阶段的成本控制管理重点是不同的,即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上,产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在,一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型,作为后期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说,其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。

有一个观点是被普遍认同的,就是产品成本的80%是约束性成本,并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说,一个产品一旦完成研发,其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性,制造中心很难改变设计留下的先天不足。如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平,我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”,它与传统的“由成本引导的价格计算”(即由成本加成计算价格)相对应。

产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响,包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标,包括价格、功能、质量等,设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心,也是设计工作的动因,同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。

问题2:TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?答:(1)通过确认改善的产品设计,在不牺牲功能的前提下,削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能,设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件,提高零部件的标准化程度,这有助于提高产品质量,同时降低产品的成

5本,通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。

(2)减少设计交付生产前需被修改的次数,设计交付生产前需被修改的次数,这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实现实,许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场,最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求,通常需要被重新设计并重新测试好几次,而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场,勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此,研发设计人员的开发设计,在不影响成本,性能的情况下,应尽量提高一次设计的成功率。

问题3:请简述项目成本控制的目的和作用?

答:(1)作用是在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。

选择合适的管理理念和管理方法:目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题,国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索,正处在诸子百家、群雄并起的阶段,况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现,管理理论和管理方法也在不断发生变化,这对选择决策既是机会更是难题。同时,管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别,考虑到国内与国外的差别,考虑到企业所管理的项目的差别,考虑到企业自身的基础情况等,因此,选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。

(2)目的是在于降低项目成本,提高经济效益。然而项目成本的降低,除了控制成本支出以外,还必须增加工程预算收入。因为,只有在增加收入的同时节约支出,才能提高施工项目成本的降低水平。

合理确定项目成本管理考核标准。管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准,只有明确项目成本管理目标,才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据,因此,每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。项目成本管理目标包括两个方面:

1、确定项目成本管理的标准:管好成本不是简单的完成盈利指标,一个在投标时就知道肯定是亏损的项目,管好施工成本的标准是什么?这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题,在没有明确这一概念的情况下,很难评价施工项目成本管理的好坏。所以,项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解,量价要分离,评价也应该细化。

2、确定项目成本控制指标:要想实施成本管理和控制,就必须确定成本控制指

6标,指标包括:项目总成本,分包价格水平,材料价格水平、分部分项材料消耗量,机械费用水平、租赁单价,以及管理费用水平等等。

参考文献:【1】张汉奇.工程控制学[M].武汉大学出版社,1999.

【2】唐杰.价值工程.1998.

【3】张丽萍.经济学原理,人民出版社,2000.

7