国有建筑企业组织结构的优化原则

范文1:国有建筑企业组织结构的优化原则

国有建筑企业组织结构的优化原则当前,国内还存在着一定数量的尚未完成公司制改革的国有建筑企业。部分这类企业近几年市场份额持续下降,他们寄希望于优化组织结构来扭转这一趋势。然而,由于受限于相关法律法规,同时又缺乏产权结构和治理两个层面的支持,优化的难度相当大。这里提出几个基本原则,以供参考。

1.合规性原则。国有建筑企业的国有性质要求其有些部门的设置需要符合《全民所有制工业企业法》、国资委及当地政府的相关行政规章的规定。在保留这些部门及其行政职能的同时,我们可以根据工作性质、工作量等对相关部门进行合署办公,并适当加强他们的经济权责。

2.同构性原则。尽管这类企业缺乏董事会,但这并不妨碍他们参照现代企业管理制度、仿效同行业或者其他行业的成功企业设计其组织结构。可以在总经理之下设置几个类似于董事会专门委员会的参谋机构,以提高企业重大决策的科学性和规范性。

3.战略导向原则。组织结构的设计要服从于企业发展战略。这类公司首先要有一个明确、有效的发展战略,然后再明确其总部和分支机构的功能定位。在此基础上,优化后的组织结构要能够保证战略资源重新配置的顺利完成,保证内部控制、绩效评估和业绩考核等机制对战略实施的支持。

4.面向分支机构的“管控+服务”原则。建筑行业特点是其业务分散在各地,容易造成企业总部对其分支机构的管控不力和服务不够。“管控+服务”原则强调总部对分支结构整体上管控与服务并重,既能保持企业整体优势的发挥,又能充分调动分支机构的积极性和面向市场的灵活性。

5.精干高效原则。该原则是组织结构设计的经济性原则的具体体现。表现为职能部门设计的管理流程对企业业务流程的单向适应性。在保证企业运转顺畅的前提下,通过撤销、合并、重组以及新设部分职能部门,既最大限度地满足各分支机构的需要,又尽可能地使得机构简练,人员精干。

范文2:企业组织结构调整的几个原则

企业组织结构调整的几个原则环境决定战略,战略决定组织。当企业的内外环境发生变化,企业战略必然发生变化,新的战略必须有相应的组织结构来支持和保证。于是,组织结构调整势在必行。因为组织结构的主要功能在于分工和协调,所以,通过组织结构调整,将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融合进企业的日常生产经营活动中,发挥指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。因此,组织结构调整是企业总体战略实施的重要环节。有效的组织结构调整,是一个复杂的系统工程,要考虑到企业管理的各个环节。在我们的管理实践中,我们感到企业的组织结构调整,有几个原则是必须坚持的,它们不是组织结构调整成功的充要条件,而是必要条件,值得每一位管理者加以思考。1.权力和职责对等原则。即赋予下级的权力,必须对等于所分配的职责。该原则要求上级将其权力充分委任给某项职责的下级,从而减轻了上级的工作量。这样的授权方式既能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来而集中精力考虑企业的战略发展,同时能够真正激励下级发挥和提高自己才能,完满地行使职权。2.让权不让责原则。这里的责指的是责任。在上级领导把某项工作委派给下属部门执行时,同时也需授予完成该项工作的必需的权力,即“授权”。但在职责委派和权力授予的同时,上级领导向其上级所承担的责任与义务并没有随授权而转移下去,他们仍然向其上级承担原来的责任。3.谨慎越级指挥。越级指挥会使直接下属和指挥对象无所适从,使直接下属的工作积极性降低,这是一种典型的上级干下级的事,经理人员在发布指令时,应沿指挥链逐级传达下去。4.避免下级过多,更要杜绝组织中出现“一个上级,一个下级”的情况。5.尽量避免横向兼职、纵向兼职、交叉兼职。6.管理理论要求因岗设人,因事择人,但管理实践中,有时也因人设岗。应辩证地因岗设人和因人设岗。7.坚持命令统一原则,避免多头领导。8.在委员会的决策过程中,应注意决策效率低下问题和少数人支配问题。9.组织中出现非正式组织是一种必然现象。组织管理中应采取积极的方法,正确诱导和运用非正式组织使其为实现企业的正式组织目标服务。10.随着企业规模的变化和企业内外环境的变化,企业的经营目标和经营战略都会不断发生变化,企业的组织结构也应相应地滚动调整。

范文3:企业组织结构如何来实现优化

企业组织结构如何来实现优化

1.企业组织结构面临的市场环境

在全球经济一体化的今天,我国的企业,不仅要参加国内主战场的竞争,而且要参加国际大市场的竞争;不仅有国内多种经济成分的竞争伙伴,而且有国际上实力雄厚、富有经验的竞争对手;不仅要应付国内市场的波动起伏,而且要应对国际市场的风云变幻,竞争的深度、广度、烈度超过了历史上任何时候。如今的行业进人了成熟的调整期,生产能力相对饱和,产量稳定增长,市场供求趋于稳定,产业结构和产品结构进一步调整,质量水平不断提高,行业管理进一步加强,竞争对抗性加剧,行业平均利润率下降,投资风险加大,产业升级压力增大。从企业本身来看,当前基本上仍然处于粗放式经营的阶段。高消耗、低产出的现象仍随处可见,产品的技术含量不高,附加值不大,市场占有率较少。在激烈的生存商业环境中,企业成为价格的“接受者”而不是价格的“制定者”。企业在不断变化的发展环境中如何转型而达到经久不衰的竞争优势,是摆在所有企业面前的一个重要话题。

当前,随着市场竞争日趋激烈,旧的经济体制已全部打破,新的经济格局正在形成,并且已经呈现出一些新的特点。随着系列标准的成功,以市场为中心的各类标准迅猛发展,市场竞争开始寻求并共同遵守统一的规则。超一流企业凭借领先一步的远见和实力,控制着市场的走向,不断创造着市场规则,力求扩大竞争优势,一般企业必须把握规则,才不至于被排除在市场竞争之外。网络经济的极度热潮已经开始正常化,现在的经济方式正在吸收这一新生事物,并因此而进行着自身的改进,网络在经济方式中的位置已初步显现。网络是科学技术发展的产物,是市场竞争中的基本武器。刘力军实战派生产运营专家!刘力军老师,实战派生产运营专家:有着二十年的生产运营和辅导经验,其中六年多的丰田爱信精机精益生产方式学习和实践经验,近15年的企业精益生产方式推行和辅导经验。经过一段时间的阵痛,许多大型跨国公司已经进行了内部调整,完成了脱胎换骨的变革,从而具备了势不可挡的活力,他们已将目标瞄准全球市场。

在国内,市场经济模式虽然步履艰难,但已经经过了一段时间的发展,正处于不断规范稳定的状态之中,其间有许多企业的兴衰演变,一些公司经过了残酷的市场竞争,已经在市场上站稳了脚跟,具备了一定的竞争力。目前国内企业大多已经实现了一定的规模,在当今知识经济时代,所担心的是未能掌握核心技术,而技术实力分布的底层,存在于各类专业人员的头脑之中,由各类专业人员所拥有,技术的发展依托于管理,管理必须具备促进专业人员不断学习并发展技术的功能,在知识飞速发展的时代,没有先进的管理,不可能真正拥有领先的技术。我国企业的悲哀,不在于现在的技术落后,而在于面对低效劳动一筹莫展,停步不前。寻求一种科学的管理模式,营造核心竞争力,是国内大企业保证长期成功的紧迫任务。

企业目前的现状可以说是参差不齐、良莠不分。十几万家获证企业年生产能力和销售上规模的为数不多。具体表现在以下几个方面。

1)质量体系有效运行的少。目前,进行质量认证的企业为数不多。有的虽然进行质量认证但认证后不加强管理,误认为就可以一劳永逸,没有严格科学的质量管理。这样不利于企业的长远发展。

2)从业人员素质普遍偏低。尽管每年有大批专业学生进入行业,但是真正从事开发、试验、生产的还比较少;大多一线工人还处于文盲、半文盲的状态,真正的技工很少。

3)欠缺高素质的营销队伍。随着工业的进一步发展,尽管解决了数以百万计的就业问题,但既懂得专业又精通营销的还很少。营销观念陈旧,手段落后,专业基础不扎实,普遍停留在关系营销,以沟通感情为主的营销模式占主导。

4)管理队伍落后于工业的发展。许多企业先期抓住机遇,无论在规模、效益上均是表现非凡的,但随着行业的竞争加剧,人员的增多,使企业内部的管理跟不上企业的发展。一部分在企业工作时间长、营销经验丰富和对企业忠诚的被推上管理层,由于这些人缺少管理专业背景和经验,很难适应新形势下的新发展,这是企业第二次大发展最大的瓶颈。如果解决得好,企业将会迈向健康、快速发展之路,否则触礁,后果难以想象。

5)科学技术开发力不够。行业现阶段已趋同质化,但企业对新原料、新工艺的开发和使用还未引起足够的重视。很多企业没有科研队伍,有的虽有科研队伍但形同虚设,绝大多数没有从战略高度来看待这个问题。

6)创新能力不够。企业普遍存在散、乱、杂的现象。没有对已有技术、管理、信息、网络进行消化整合,多处在同一档次,各个系列产品没有差异,营销手段也比较单一。

7)企业文化不适应新的发展。企业文化是凝聚企业内部职工及服务对象的精神原动力,良好的企业文化不但有利于内部因素更稳定;而且是沟通外部和整合外部的有力武器。文化管理、人本管理是企业价值取向的问题,在复杂多变的竞争环境下,更要重视企业文化建设。