大学生领导力建设案例

范文1:大学生领导力建设案例

我的领导力案例

1121钟瑜婷

我是我所在高中的推理社社长,在我担任社长期间,通过坚持不懈的努力、运筹帷幄,带领原本已经将要面临解散的推理社最终取得广大师生的认可,获得学校的优秀明星社团。在这其中,充分的表现出了我的领导能力,组织能力,果断的决策能力。

我刚当选社长的时候,正是推理社成立之初,第一次面临换届选举。由于上一届管理者内部的矛盾,始终没有选举出众望所归的管理团队,导致了推理社的大小所有事情都落到了我一个人身上,而且由于组织混乱,没有有成效的活动,推理社面临被学校强制解散的危险,但面对种种困难,我展现了作为一名领导者的魄力,审时度势,果断决定先进性社团招新,补充新鲜血液,让一批有激情有活力的新成员加入,然后再从中选取培养后备干部组建新的管理团队。这些决定在具体的时间操作中却遇到了重重阻力。

首先,既然决定放弃之前的管理团队就要面对招新的工作没有具体操作的人;其次,招收的新人由于没有工作经验,不可能马上展开工作。

面对困难,我重新分析了眼前的形式,主动找到一批老成员,在循循善诱的劝说下,众多老成员决定帮助推理社展开招新工作,然后培训新的成员,在新成员掌握工作要领下,再进行交接工作,退出推理社。在招新工作开展的前期,我有效地组织了宣传工作,加大了宣传力度,开展了多种了宣传方式,发传单,海报等,使新生充分了解到推理社的性质,提高了推理社在新生中的影响力。通过以上的工作,推理社顺利的完成了招新工作,并取得了突出成绩,一跃成为人数最多,影响力最大的社团。并在新加入的会员中涌现出一批有能力,有责任心的骨干,组成了新的管理团队,使社团蓬勃发展了起来!

招新工作后,推理社又遇到了新的困难。社团的活动少之又少,很难在学校范围内举行。然而,这个问题摆在我面前,并没有使我退缩。我排除万难通过一系列的宣传成功举办了全校性的校园寻宝活动,边解谜边寻宝的创意使得活动吸引了很多同学。在活动中,我做足榜样,并充分调动所有会员的积极性,带领推理社顺利的执行了计划。

在担任推理社社长的后期,我顺利的进行了推理社换届选举工作,制定了一系列规章制度,为社团将来的发展打下了坚实良好的基础。

在这次活动中我充分认识到作为一个领导者我充分认识到,我的侧重点是实现我们群体的共同目标,而不是简单的维持现状,所以我采取了积极的措施来重新使我们推理社振作。并且我十分注重通过自己的努力行动来调动组员的积极性。这一点符合转化型领导理论,即作为领导者的我转化为道德代言人激励组员使得组员的积极性大大提升,产生了他们在组织中也起了举足轻重作用的意识,从而提高工作效率。、

总之推理社是我一个很成功的领导。

范文2:领导力案例

队伍建设:早期教育领导力案例分析

小赵是某幼儿园的教学骨干,样样都干得很出色,尤其是近几年,为幼儿园争了不少荣誉。一次,爱人不幸生病,住了医院,家里又有一个不满两岁的儿子,这无疑增加了她的负担。小赵经过反覆考虑,不得不向园领导提出了请假的要求,并表示:服侍爱人期间,不忘教学,认真备课。然而,园领导的答复是硬梆梆的:请假可以,但要按章办事,每请一天假,扣奖金50元,如一个月超过三天,该月奖金当全部扣除。另外,还要从工资中支付部分代课金。显然,这给小赵是当头一棒,心想:没办法,只好认扣了。不久,小赵的爱人出院了,与此同时,小赵向园领导提出了调离本园的申请。这是园领导万万没料到的。于是,园长来了个180度的大转弯,收回当初所说的一切,补发扣除的奖金和工资。然而,小赵却坚持一定要走。

问题:1.小赵为什么要走,用领导方式理论来分析?

2.如果你是小赵,你会怎么办?3.如果你是园长,你会怎么做?

分析:根据案例,用领导风格理论来分析。从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心,只是很冷淡的按照规章办事,态度一定也不好。所以我认为园领导是属于任务导向型的,不关心员工,只是关心任务。如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于“权威顺从型”的,即低度关心人,高度关心任务,把员工当做完成任务的工具而已。因此园领导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因。

如果我是小赵,我也会选择离开。因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师,何况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力。而且,在自己要走的时候园领导还翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了。当员工遇到困难时,领导应该主动关心,这样自己一定不会提出调离申请,也许在以后的工作中会更加努力,发挥更大的作用。

如果我是园领导,我首先会答应小赵的请假要求。并且向她询问清楚请假的原因,主动关心她、为其排忧解难。当我知道她的小孩没有人照顾时,我会把她的小孩带到幼儿园里来,让孩子呆在小托班里请带班老师关照。然后清楚地告小赵,按照规章请假是要扣奖金的,但是,希望你回来后好好努力,干的好,奖金是不会少的。总之,作为一位园领导应该主动关心员工,并且主动帮助员工解觉困难。

执行力”的本质是“领导力”戴尔的成功:迈克尔戴尔本人执行力的体现

戴尔电脑是个很好的案例,戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔戴尔先生的执行力。用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是:“迈克尔戴尔的特质之一是极有远见,他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵,带领全公司彻底执行。”有两个例子是迈克尔戴尔本人领导力(执行力)作用的明证:

一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克尔戴尔很早就意识到,互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯,而且是直销的一种利器,有必要大力宣传、推动对互联网的重视。为了做好这项工作,迈克尔戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报,在这章海报上,迈克尔戴尔本人一脸酷相,半侧着身子,一手直指向画外(观众),海报上印了一行大字:“Michael wants you to know the net!(迈克尔希望你把互联网搞通!)”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是:戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交,公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。

另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业,原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键,戴尔本人非常重视,不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌,不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家,而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次,对生产细节深究不已。

2、容易被领导人忽视的一面:选拔人才

如果仔细观察那些长盛不衰的企业,观察最高管理者和最高执行者,你就会发现,它们的领导人都非常重视人员的选拔。GE前CEO杰克韦尔奇曾经说过:“管得少,就是管得好。”如何才能管得又少又好呢?答案是:用人是关键!优秀的领导人每年都会把大量的精力花在干部选拔上,这是领导者最重要的执行内容,但由于该工作往往在短期内无法发挥效应,所以被企业领导人忽视(中国的企业领导人更是容易忽视这一点)。3、执行能力的核心所在:对项目的追踪和跟进

除了选人,对项目的追踪、跟进也是企业领导人执行能力的核心所在,所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己的既定计划。通过跟进工作能够暴露出计划和实际之间的差距,并迫使人们采取相应的行动来协调整个工作的进展。

此时,领导人(不一定是企业的总裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟进计划:目标是什么?谁负责这项任务?什么时候完成?通过何种方式完成?需要动用哪些资源?下一次项目进度讨论在何时进行,通过何种方式进行,将有哪些人参加?如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织当中,就千万不要批准这个项目。

4、人才训练:领导人培养团队执行力的手段

优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力,而且能训练出一批一流的执行人才。杰克韦尔奇曾经说过:“如果我们想让员工成长,就应该去增加他们的自信心,赋予他们更多的责任。如果我们能将他们最好的想法加以利用,我们就有了赢得竞争的机会。”这句话也得到了包括保罗赫塞博士(Dr Paul Hersey)及众多知名工商界领导人的高度认可。实际上,领导人应该像一个火车头,把自己与下属的每一次会面都看成一次指导的机会,把每一件托付给下属的事都当作锻炼下属的机会,把下属的每一次进步都当作自己的进步。请记住,下属就是你的“替身”,他的能耐越强就表示你的能耐越强,就表示你的执行力越强!5、中层管理者的领导力:执行领导人意图的重要保障

领导者的执行力还包括:启发下属认识到自身角色的重要性;告诉下属工作的目的是什么;让下属知道你对他的期望;及时告诉下属他做得如何。只有这样,你的监督和检查才能顺利进行。

中层管理者是企业的中层执行者。如果把企业比做人,老板就是脑袋,负责思考企业的方向和战略;中层是脊梁,去协助大脑传达和执行命令到四肢基层。可以说,中层就是老板的“替身”,也就是支持大脑的“脊梁”。作为中层执行者,一旦周围同仁和领导从中层身上感受到了坚定的力量,他们必然会信任中层,中层的态度必然会影响到他人的态度;反之,如果中层被畏难情绪所左右,连正常的能力都发挥不出来,那么执行过程的“腰”就软了。同时,中层管理者必须是团队成员和教练,必须能够激励、赞美别人,必须是充电器,而不是耗电器。因此,一个优秀的中层必须具备以下执行能力:一、领悟能力,要先弄清上司希望你做什么,然后以此为目标来把握做事的方向和方法;二、指挥能力,工作的分配、协调、临场发挥,指挥的方法与语气,激发斗志和引导前进的能力等;三、协调能力;四、判断能力;五、创新能力等。所有这些能力都是领导力的体现,并最终体现为企业的执行力。

领导职能练习一、单选题

1、基于公平理论,当员工感到不公平时,会采取以下哪种选择() A.改变自己的投入与产出 B.改变自我认知和对他人的看法 C.离开工作场所 D.A、B和C 2、菲德勒将领导风格区分为关系取向型和任务取向型。如果你是一位领导,该怎样确定你是关系取向型的领导风格?()

A.你把最难共事的同事描述得比较积极。 B.你对最难共事的同事看法比较消极。 C.你主要感兴趣的是工作任务。 D.你对人际关系和工作任务都很重视。

3、领导者与工作人员的职责权限明确划分,工作人员在职权范围内有自主权。这种领导方式属于()领导。

A.集权型 B.分权型 C.均权型 D.放任型

4、某企业多年来任务完成得都比较好,职工经济收入也很高,但领导和职工的关系很差。该领导很可能是管理方格中所说的()

A.贫乏型 B.任务型 C.俱乐部型 D.中间型

5、()是从连接被激励者需要和行为结果的中间心理过程这个角度来研究激励问题的。 A需要激励理论 B行为矫正激励理论 C过程激励理论 D性格激励理论

6、比较马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论,马斯洛提出的五种需求中,属于保健因素的是:()

A.生理和自尊的需要 B.生理、安全和自我实现的需要 C.生理、安全和社交的需要 D.安全和自我表现实现的需要

7、当人们认为自己的报酬与劳动之比,与他人的报酬与劳动之比是相等的,这时就会有较大的激励作用,这种理论称为:()

A.双因素理论 B.效用理论 C.公平理论 D.强化理论

8、按照期望理论,在下述情况下激励力量一定为0的是哪个()。 A.效价等于0 B.效价等于1.0 C.期望值等于1.0 D.期望值等于0.59、“挨饿的艺术家”与下述哪一理论相矛盾()。 A.马斯洛需要层次论 B.期望理论 C.强化理论 D.公平理论

10、经理在职工生日时送去一张贺卡,这是:() A.工具式沟通 B.感情式沟通 C.正式沟通 D.平行沟通

二、判断题

1、某生产企业的总工程师老李退居二线了,但厂里遇到技术问题时仍然专门跑来向他求教,根据领导权力类型,他的这种影响力主要来自于个人感召权。()

2、勒温通过大量的实验研究得出:放任型工作效率最低,工作中只达到社交的目标,而没有达到工作目标。民主型的领导效果最令人满意。专制型虽通过严格管理达到工作目标,但成员的消极抵抗情绪在不断增长。()

3、领导特性理论按生产导向和员工导向两个纬度来划分:代表性的是领导行为四分图、二维构面理论和管理方格理论。()

4、马斯洛的需要层次理论包括五个需要,生理的需要、安全的需要、社会交往的需要、尊重的需要、自我实现的需要。()

5、权变理论亦称随机制宜理论,强调领导无固定模式,领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。()

6、领导者就是负责组织好信息沟通网络,不应经常参与日常管理中的沟通过程。()

7、领导特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征,作为描述和预测其领导成效的标准。()

8、非正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。()9、“人贵有自知之明”是指管理人员应懂得公平理论在管理中的应用()

10、领导者之所以对部下有影响力,全靠手中的权力,拥有权力才能有影响力,权力越大,影响力越大。()

三、案例分析三个20世纪60年代名牌大学的大学生,毕业后各奔前程,少有来往,某天在党校学习时不期而遇,想不到由于工作的需要,他们都被推上了领导岗位,分别在三个局担任局长工作。B约A、C两位老同学星期回到家一叙。老同学聚会,自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。 A说,他上任后做的第一件事是,分头召集机关处室负责人的座谈会,通过这种座谈形式,让大家了解自己,也使自己熟悉各处室负责人,从而对局内的整个情况有个大概了解。B与A的情况不同,他选择的第一件事是,与局领导班子的其他成员逐个谈心,向他们了解局里的情况,同时也谈了自己新上任的一些想法,借以沟通思想,使彼此有所了解,为今后顺利开展工作打下了基础。

C走马上任后的第一件事是,通过多种渠道,采取各种形式,广泛地开展调查研究,在较短的时间内,基本上掌握了该局的历史、现状,以及当前面临的问题,同时与上下左右沟通了思想,建立了感情,密切了相互之间的联系。A与B两人对C的做法很感兴趣,C接着说,他上任后的第二件事是,要求全局各处室,群策群力,拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”,就是岗位责任制、奖惩制;所谓“一规范”,就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作,他与各处室领导密切配合,分工合作,出主意,想办法,制定了岗位责任制,奖惩制,职位分类规范。使大家明确,局机关是为基层服务的,通过“两制一规范”的制定,使局机关全体成员各司其职,各负其责,减少了扯皮现象,克服了官僚主义,提高了工作效率,做到优胜劣汰,奖罚分明。这样,逐步建立起一支素质好,技术过硬,清正廉洁,效率高,有实绩的干部队伍。C上任后的第三件事是,提议创办一张(快讯)小报,他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜,通过讨论使小报编辑人员明确,这是一张信息快报,要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递,其中,涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息,要及时反映给局领导。 C谈完后,三个老同学展开了热烈的讨论。请根据上述情况,回答下列问题。

(1)A、 B、C三位局长上任后,A、B两人通过接触领导,C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事,你认为哪种方式最好?() A.A局长的方式。 B.B局长的方式。 C.C局长的方式。

D.没有最好,关键在于适合本单位的具体情况。

(2)总结C的经验,你认为下列表述哪一条最难明确?() A.严字当头,快字领先,狠抓落实。 B.摸清情况,制定措施,加强沟通。 C.以身作则,严于律己,宽以待人。

D.从调查研究入手,以整顿和改革开路,大抓信息建设。

(3)从管理知识和实际经验看,你认为C上任后做的三件事哪一件是最根本的?()

A.抓调查研究。 B.抓制度建设。 C.抓信息沟通。 D.抓身体力行。

(4)A、 B、C三位局长之所以都被推上局级领导岗位,不是偶然的。从上述案例提供的信息分析,你认为下述原因哪一条更重要?() A.他们都是名牌大学毕业生。

B.他们年龄合适,有实际工作经验,工作努力。 C.他们工作有思路,都注重沟通。

D.他们有敬业精神,注重学习,包括学习别人的领导工作经验。

(5)如果你参加三位局长的讨论,从领导的职能出发,你认为C在其所做的三件事之后还应该做的一项工作是什么?() A决策 B.用人 C.沟通 D.激励

参考答案:一、单选题

1-5 DABBA ;6-10 CCAAC 二、判断题

1-5;×√√√√6-10×√×√×三、案例分析1-5 DBDCD

范文3:领导力案例

章黛丽学号:3114355020

案例:中冶赛迪上海工程技术有限公司为中冶集团旗下子公司,是钢铁行业工程总承包公司。集团于2013年初对该子公司的领导岗位进行了调整,将原公司总经理陈容升迁为集团领导,并从其他子公司调任王良至赛迪上海担任总经理。王良来到赛迪上海后准备大干一场,一到新公司就召开了员工大会,组织营销团队深入分析华东片区还能够开发的钢厂,新老业主均一一拜访,针对投标项目快速组织团队日夜加班并不时总结更新方法确实收获不少,在短短半年内签入巴西GA近8000万项目,连云港珠江钢管热轧连并水处理项目成套2个亿。并添加了全公司每位员工的飞信,而且每逢佳节时,给每位员工发祝福短信。因公司80后年轻人的比例占了全公司的70%,大家对于这样一位新领导的作风都很认可,感觉到了积极向上蓬勃发展之势。

但这位领导为实干型,巴西项目成立项目部后,从大事到小事无一例外全部要管,大到项目整体策划,小到设备出厂检验,发运情况及报关。甚至要求项目部每位员工每日将该项目日报呈上,完全架空了项目经理。项目经理李峰为清华大学研究生,一开始干劲十足,但经历过2次事件后,慢慢的对他的管理开始有了抵触情绪。

第一件事:GA项目策划前期,任命项目经理李锋后,任何涉及到与项目相关的指导均由作为项目主管领导的王良直接通知项目团队,该项目的项目经理李峰相当于他的打杂工,一开始李峰并没有在意,认为自己的经验不够丰富,领导有想法和要求当然要以领导要求为主,李峰也经常会有自己的想法和王良提些建议,但通常与王良相悖的建议都会被退回,或者干脆没有任何答复。只有在王良需要自己的想法得到实现时,才会让李峰出面表达,直到某次合同王良直接通知采购经理与总设计师对部分配件供货的建议,包括了供应商的招标与考察,直到合同在系统内提交,李峰才知道有这样一件事,自尊心深受打击。

第二件事:连云港珠江钢管热轧项目业主与王良沟通好约定时间去取承兑汇票,王良通知了采购经理让他通知李峰去取,李峰在与业主取得联系后得知他今日有事,又恰逢周五,所以需要下周一才能取,于是联系好了下周一再去连云港。谁知当晚不知王良如何得到了这个消息,一个电话打给了李峰对他一阵臭骂,认为他考虑不够严谨,取钱是十万火急的事情,万一业主临时改变主意不给款了对公司无疑是损失。但李峰认为自己很委屈,王良在尚未弄清事情真相之前就对他的行为进行了批评让他认为这位领导对他实在是不信任。

这样两件事后,李峰从一开始暗暗的不爽到后来的正面回绝王良的要求,比如王良要求其在项目调试时待在现场,李峰更是偏激的以辞职相要挟。两人的矛盾升级到最后王良索性就直接越过李峰,直接安排项目组成员做事。

分析:王良为公司总经理,要管的事情多,但他不信任员工,就必然事必躬亲。应该适当放手让员工有机会展示自己的才华,文中的项目经理李峰,清华大学研究生毕业,但碰上王良这样的领导后有想法不能得到及时的施展,不能对自己的项目进行自己想法的实现,对自己的环境失去控制,或是自己的心声得不到倾听,慢慢就会对自己的工作发生抵触情绪,因为多做,领导不一定说你好,反倒让他找不到说你不是的借口。员工被他培养得多一事不如少一事,多做多错多挨骂,少做少错少挨骂。如果王良只是为了培养人才的想法,短期内这样控制项目部还是可以谅解的。但如果久而久之,老板越来越累,员工越来越懒。工作热情和前进动力的缺乏无论对个人的发展还是公司的发展都不会太有益处。