成本控制管理制度

范文1:生产成本管理控制制度

生产成本管理控制制度第1章总则

第1条为加强对生产成本的管理控制,确保生产效益,特制定本制度。第2条本制度适用于涉及生产成本管理控制的部门和个人。

第3条生产成本主要由直接材料费用、直接人工费用和制造费用三部分构成,其中制造费用包括间接材料、间接人工和其他制造费用等。

第4条生产成本管理控制是指在产品生产制造的过程中,企业对成本形成的各种因素,按照事先拟订的标准进行严格监督,一旦发现偏差及时采取措施加以纠正,从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。

第5条生产成本控制权责

1.生产部负责对直接材料的消耗指标、领用、投料程序、标准工时、加工单价等做出明确的规定。

2.财务部负责对制造费用分摊做出规范及生产成本的核算,并呈报生产成本绩效。

第2章生产成本控制的一般性规定

第6条生产成本控制程序如下图所示。

制定成本标准与费用分摊准则

生产部:物耗标准、领料程序、标准工时、加工单价等财务部:费用报支、费用分摊等

监督成本形成

汇总、统计、

核算编制成本报表与成本绩效报告

依“领料单”统计、估算“材料耗用汇总表”依工时卡、计工单统计、估算“人工费用汇总表”

财务部依据核算情况形成相关财务报表及生产成本绩效报告

生产成本控制程序图第7条直接材料费用主要通过“领料单”来统计、估算,据此编制“材料耗用汇总表”(如下表所示)。

材料耗用汇总表

日期:年月日第页共页材料名称

规格料号

单价制造日期

单号合计

生产车间

计划生产数

实际生产数

标准用量

领用退库量

量实际超用量

用量超耗率(%)

合计超耗金额(单价×合计超耗量)

经理:主管:制表:

第8条直接人工费用主要通过“工时卡”、“计工单”来统计、估算,并据此编制“人工费用汇总表”(如下表所示)。

人工费用汇总表编号:日期:年月日部门别项目

本期用人数

上期差异期间差异目标差异本期上期

产差异

量期间差异目标差异本期

每人平均产量

上期差异期间差异目标差异

说明

第9条核定制造费用时采用预定分摊率,各项实际制造费用发生的金额与已分摊制造费用有差异时,则以多、少分摊处理,并视状况转入成本或损益。

第10条若采用分步成本制时,月底必须估算在制品的完工程序,以核算产品的产量,在此基础上统计、估算产品生产成本,并编制“产品生产成本比较表”(如下表所示)。

产品生产成本比较表产

单品位(A)

月月异月月异月月异月月(B)

产量本上差本上差本上差本上差异(C=A/B)

直接材料

直接人工

制造费用

合计总成本差异

经理:主管:制表:

日期:年月日日期:年月日日期:年月日

第3章制定成本标准与费用分摊原则

第11条控制产品生产成本时,可采用标准成本控制法,其主要特点是把成本的事前计划、事中控制和事后分析考核结合起来。

第12条标准成本是在一定条件下制定的直接材料费用、直接人工费用和制造费用的控制标准,是进行生产成本控制的准绳,它应包括成本计划中规定的各项指标。

第13条在确定生产成本控制标准之前,必须进行充分的调查、研究和科学的计算。第14条选择合适的方法确定生产成本控制标准。企业常用的方法主要包括计划指标分解法、预算法、定额法三种。

1.计划指标分解法,即通过将大指标分解为小指标的方法来确定。分解时,可以按部门、单位分解,也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段、零部件或工序进行分解。

2.预算法,即用编制预算的方法来确定成本控制标准,如根据季度的生产销售计划来确定较短期(如月份)的费用开支预算,并将其作为成本控制的标准。

3.定额法,即确定定额和费用开支限额,并将这些定额和限额作为控制标准进行控制,如材料消耗定额、工时定额等。

第15条在确定生产成本标准时,需要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等的关系),从完成企业的总体目标出发,经过综合平衡,防止出现片面性的情况。

第4章生产成本形成过程中的监控

第16条监督生产成本形成过程,即根据生产成本控制标准,在开展生产作业的过程中,对成本形成的各个环节、成本指标的执行情况、影响指标值的各项条件(如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等),进行经常性的检查、评比和监督。

第17条材料费用的日常控制1.材料费用的控制重点

(1)查核直接材料、间接材料成本的计算方法,必须符合企业及国家有关成本核算规定。(2)查核当期直接材料、间接材料耗用数量及单位用量。(3)查核领用、退库程序及计价方法必须符合规定。2.材料费用监督、控制的职责划分

(1)车间质量检查员要监督生产人员按图纸、工艺、工装要求进行操作,实行首件检查,防止成批报废。

(2)车间设备员按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况,不符合要求不能开工生产。(3)仓储部材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料,监督领料、补料、退料等制度的执行情况。

(4)生产调度人员要控制生产批量,合理下料、合理投料,监督期量标准的执行情况。(5)生产车间材料费的日常控制,一般由车间材料核算员负责,具体职责包括经常收集材料消耗资料文件,分析对比,追踪原因,并会同有关部门和人员提出改进措施。

第18条人工费用的日常控制1.人工费用的控制重点

(1)外包人工必须符合相关的规定。

(2)当期直接人工、间接人工记录及其工作内容。2.人工费用控制职责划分

(1)车间劳资员(或定额员)对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制,并负责对上述有关指标进行控制和核算,分析偏差,寻找原因。

(2)生产调度人员要监督车间内部合理安排作业计划,做到合理投产,合理派工,控制窝工、停工、加班、加点等行为。

第19条间接制造费用的日常控制

1.核查生产部的各项管理费用、车间经费等,设有定额的按定额控制,未设定额的按各项费用预算进行控制。

2.核查生产及非生产部门制造费用发生数是否在预算范围内,有无超支现象。3.核查制造费用报支,应依财务管理规范及范围报支。

4.各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督,并提出改进意见。

第5章附则

第20条本制度由财务部指导生产部制定,其修订、补充、废止事宜由生产部负责。第21条本制度报财务总监审核、经总经理审批后,自2012年1月1日起实施。

范文2:物业公司成本控制管理制度

6.1成本控制

文件编号:WDWYMM61版本状态:A/0生效日期:2005/01/011 总则

1.1物业分公司成本管理必须遵循目标成本、动态控制的原则,将成本目标纳入目标管理责任制,按照分层管理、权责结合、责任到人的原则,落实各部门的成本管理责任。定期进行成本动态统计分析,不断提高成本管理水平和有效降低各项成本费用。

1.2为完整、准确地反映物业服务成本状况,各项目所在公司、物业分公司应遵循管理公司的规定要求,严格区分项目开发成本和物业服务成本。

1.3为保证对实际发生成本的有效监督,物业分公司财务部必须对各项业务的成本预算和实际支出进行全程监控,并定期统计分析成本变化,及时发现、纠正异常成本情况,以保证公司总体成本控制在目标范围之内。2 相关职责界定

2.1物业分公司(筹建处)负责目标成本测算和资金预算计划的制订,并按批准的目标成本和资金计划执行。

2.2项目所在公司负责审查确认所属物业分公司的目标成本测算结果及资金预算计划,并对执行结果进行备案审查。

2.3管理公司物业管理部负责指导各物业分公司进行目标成本测算工作,并对项目所在公司批准的目标成本及其执行情况进行备案审查。3 物业管理成本分类

3.1按成本承担主体划分:物业管理日常服务成本和项目开发物业启动费(成本)。3.2按时间划分:项目分期开发的物业启动费用和会计年度物业成本、项目开发总物业管理成本。

3.3按服务类别划分:清洁成本、绿化养护成本、安全保卫成本(含人员成本)等。3.4按单项划分法:人员成本、行政成本、公共能耗等。4 物业管理成本控制要点

4.1人员成本是物业管理成本的重要控制节点。必须首先从服务承诺、组织结构设计、

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6.1成本控制

文件编号:WDWYMM61版本状态:A/0生效日期:2005/01/01服务流程设计、人员到岗时间安排、薪酬体系设计等各个方面考虑控制成本。实现人员最大管理效益是各个项目公司的必然追求。

4.2公共能耗成本是物业管理成本的重要开支,必须从产品设计阶段、设备采购阶段就开始控制,日常物业管理服务期间应该对公共能耗定期监测、分析并采取有效节能措施。

4.3编制物业管理方案时要进行物业管理日常服务成本的测算,提出物业服务费和停车场服务费收取标准;

4.4编制物业管理方案时要进行物业启动费(成本)的测算,物业启动费用是物业管理在项目开发经营期期间发展商投入地产物业管理工作的总费用。是以项目结算周期为时间节点。物业启动费应报管理公司经营管理委员会批准,并成为考核项目所在公司物业成本的关键指标,应进入开发项目经营管理责任书。项目所在公司应把其作为与物业分公司签订项目物业管理责任书的经济指标。

4.5各个物业分公司应该提出每个会计年度的物业管理收支测算,并转化为年度物业管理责任书的经济指标。年度物业收支预测应分析各类成本的关系,并提出控制的关键点和方法。

4.6物业分公司应定期(至少每季度)进行成本分析和控制工作,并形成书面报告。5 物业管理日常服务成本测算

5.1物业管理日常服务成本测算是指项目总体规划已经获得批准,对整体项目在正常管理服务状态下(全部入住、全面服务)物业管理成本的测算或概算。5.2物业管理日常服务成本测算先要明确物业服务费是包干制、还是酬金制,成本测算细目详细见《日常运作费用测算指引》,从而推导出物业服务费和停车场服务费的收取标准,并提出定价方案。6 物业启动费用测算

6.1物业启动费定义:指地产商或发展商在建设开发一个项目时,从物业管理开始前期服务一直到项目经营期结束所投入的所有与物业管理相关的费用和成本。物业启动费用分为整个项目的物业启动费用和分期开发各个经营期内的物业启动费用。

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6.1成本控制

文件编号:WDWYMM61版本状态:A/0生效日期:2005/01/016.2物业启动费的主要构成

6.2.1物业开办费用:指为项目物业管理采购的办公设施设备、各种工具、办公室装修、车辆等,包括入伙前物业公司(管理处)筹备发生的人员成本。不包括物业前期服务咨询费用。详细见《开办费用测算指引》

6.2.2物业前期咨询服务费用:指物业管理公司为了地产营销、地产后勤、地产工程、地产其他工作提供的服务,如:保安、清洁、食堂、物业设计优化等服务。该服务可以认为是为地产的一个分包服务,项目所在公司和物业分公司应该通过合同约定有关服务事项、相关服务费用标准和服务时间。此项费用计入项目所在公司成本,物业分公司收入。

6.2.2.1主要服务项目分类有:配合营销服务、地产后勤管理、设计优化、工程现场优化、商业招商、会所服务、代收租金服务等。

6.2.2.2各个项目主要包括如下成本:人工费用、物料费用、其他费用、服务酬金。

6.2.3项目经营期物业管理成本:

指的是开发的项目第一期入伙到项目(分期)经营期结束,再到整个项目经营期结束期间的物业亏损情况,亏损分为两个阶段测算。

经营期内物业服务费收支应该做到收支平衡,项目物业收支平衡时间最晚不超过项目入伙一年半。

测算应充分考虑:收费率等因素对结果的影响。分期开发的应该分期测算。6.2.3.1物业管理公司下设置多个独立核算物业管理处的,经济测算应把物业分公司和管理处收支进行区分。

6.2.3.2测算要充分考虑空置房管理费、房屋维修基金和项目所在公司应该交纳的其他费用。

6.2.3.3会所的经营成本和收支情况应该单独测算列帐,收益和亏损都归于产权人。6.2.3.4有专业停车场的,停车场应该单独计算服务成本,测算停车位物业管理收费标准,收取停车位物业服务费。停车位租金收入归属产权人(发展商或其他业主),空置车位应交纳物业管理费。利用道路或其他公共区域停车的,租金收入应归属全

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6.1成本控制

文件编号:WDWYMM61版本状态:A/0生效日期:2005/01/01体业主,停车位物业服务费用作为物业管理费的补充。

6.2.3.4在以上充分计算收入和支出的基础上,如果有亏损要说明亏损的原因,地产补贴亏损的应该明确补贴的形式和数额。7 物业分公司会计年度成本控制流程

7.1物业分公司财务部编制下年度收支预算计划,经总经理办公会议讨论通过,项目所在公司审核后,每年十二月十五日前报管理公司审批。审批后的年度收支预算方可作为物业分公司年度工作计划的组成部分。年度收支预算制订依据是年度工作计划。

7.2经过批准后的年度支出预算作为物业管理目标总成本分解到各部门,并作为目标管理责任制的责任目标,落实到各有关责任人。7.3在年度支出预算总额范围内,各项支出可作适当调配。

7.4物业分公司应严格控制计划外支出,成本支出不得超过计划所列范围。7.5物业分公司财务部必须参与和控制所有影响物业管理成本的业务活动,包括,但不限于:7.5.1业务分包(招标);7.5.2材料设备采购;7.5.3合同签订;7.5.4合同付款等。

7.6物业分公司财务部负责审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。每季度进行物业管理成本分析,对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结,分析成本发生的增减动态和趋势,并通过分析成本细项超支发生的原因,及时采取控制成本的措施。编制季度《成本统计分析报告》,报项目所在公司审批。8 成本控制的方法

各物业分公司应通过以下方面的措施,加强成本控制工作。

8.1实行定编定岗,控制工资总额,通过管理创新,改变服务模式,简化服务流程实现人力资源成本的最小化;

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6.1成本控制

文件编号:WDWYMM61版本状态:A/0生效日期:2005/01/018.2建立合格供方体系;8.3严格执行招投标相关规定;8.4严格执行合同审批的制度8.5严格执行采购制度8.6建立超支预警系统;

8.7采用新技术、新材料、新科学,提高能源利用率,减少能源消耗。例如:采用节能开关、采用新型制冷剂,提高制冷效率、采用太阳能节能草坪灯等。

8.8及时了解当地政府对涉及物业管理的有关收费政策,用足用活各项政策资源,努力寻求降低成本的途径。成本动态措施9成本超支处理及调整

9.1物业分公司总经理、财务部负责监督资金预算的执行,严格控制各项费用支出,所有超出规定额度的预算外支出均必须报关项目所在公司审批,并在季度的成本统计分析报告中逐项列明。

9.2当发现或预计实际支出超出目标成本,或因其它客观因素需要调整目标成本时,物业分公司财务部负责提出《物业成本超支报警表》、《目标成本调整审批表》,送经本公司总经理签署后,按下述规定逐级呈报备案或审批。

9.2.1突破物业启动费成本按照《地产经营管理制度》的有关成本超支规定处理。9.2.2需突破年度目标成本时,报项目所在公司经营管理委员会审核、管理公司批准。8 相关文件与记录

8.1 WDWY-WI-MM6101开办费用测算指引8.2 WDWY-WI-MM6102日常运作费用测算指引8.3 WDWY-WI-MM6103工程常用工具与备品清单8.4 WDWY-FR-MM6101成本超支报警表

8.5 WDWY-FR-MM6102物业目标成本调整审批表

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范文3:成本控制管理规定

成本控制管理规定1.目的

为降低公司成本,最大限度地提高公司经济效益,保证企业持续发展,特制定本办法。2.范围

本办法适应于公司生产经营服务全过程。是全体员工共同遵循的准则。3.管理内容

3.1.产品设计过程成本控制

3.1.1.在新产品开发调研阶段,要确保开发的产品有一定的市场份额或潜力。产品成本要控制在计划目标以内,外购外协件总成本不得高于售价的60%。新产品开发同时要提供给公司财务《产品成本估算》。

3.1.2.新产品开发和产品改进,必须严格按照ISO9001程序进行评审、确认、验证,图纸或技术文件要有设计、审核等签字,以减少、杜绝因设计失误、图纸差错等造成部件等成本损失。因设计失误、图纸差错而造成部件(材料)返工、报废(浪费)控制在500元(含)以内由责任人员全额赔偿,500元以上按不低于50%的比例赔偿。

3.1.3.设计人员必须经常检视其设计工艺文件的符合性、适应性和执行情况,因没有及时跟踪、验证,造成部件损失或者质量损失,按《公司质量奖惩条例》执行。

3.1.4.产品设计阶段进行另部件选型和调研时,要向工程部提供供应商报价、供应商的单位与联系方式,同时将需要的采购数量和型号,书面通知工程部,由工程部负责采购。3.2.采购过程成本控制

3.2.1.主要物资采购供应商,必须按照ISO9001程序进行评价,并经公司总经理办公会批准方可列入合格供应商。公司与列入《合格供应商名录》的供应商必须签定《采购合同》、《技术协议》、《质量保证协议》。《采购合同》由工程部负责每年12月31日前签定完毕,《技术协议》、《质量保证协议》由技术质量部负责每年12月31日前签定完毕。每缺1家,扣责任人100元。无法明确责任,扣部门主管100元。3.2.2.公司全年的采购成本,每年要确保下降3~5个百分点;采购人员与各供应商洽谈采购价格或者外协价格,必须坚持公开、公正、公平的原则,同品种、同质量的同类物资(配件、材料)采购价格,高出市场价或者合同价部分由采购人员自赔差价。涉及到合同价上涨时,必须经公司总经理办公会批准。3.2.3.财务部门在核实采购人员报销购货发票时,要核对《采购入库单》上的数量、规格,在必须一致的情况下方可予以挂帐、报销。《采购入库单》必须有检验人员的签字。

3.2.4.公司采购行为全部由工程部履行,《采购订单》全部由工程部下达(含样机、样件采购)。采购人员向供应商下达《采购订单》时,要充分考虑仓库库存量和生产计划安排,一般要始终保持部件库存量可以至少满足15天的生产需要。但库存量也不能过大,库存部件(单价在40元/只以上)超过3个月的生产量,即视为工作失误。采购人员要写出书面说明,提出处理意见,否则给予采购人员50~200元的处罚。

3.2.5.工程部在下达《采购订单》或者“生产图纸”之前,必须将采购价格书面反馈给财务部门(临时零星采购的没有订单和图纸的部件或物资除外、技术部门要求供应商提供样件不支付货款的除外)。否则,由于先订购后洽谈价格,造成公司成本升高,工作被动的,每次对当事人罚款50~100元。

3.2.6.临时采购的物资(含样件的采购),必须执行ISO9001程序文件,由申请人提出书面《采购申请》,经分管副总经理批准后,方可采购。没有经过批准擅自购买非公司生产经营必须的物资或者配件,由采购人员自理费用。3.3.生产服务过程成本控制

3.3.1.装配现场领用各类物资配件,必须严格按照ERP运行程序和《仓库管理规定》执行。任何材料的领用(消耗),应严格按材料消耗定额(技术部提供的《采购明细表》)办理领用出库手续:

a 、产成品装配需要的各类物资配件,由班组主管办理领用手续,经工程部主管批准后,到仓库领用。仓库必须严格按照《领料单》上的规格型号、数量发放和配送。严禁擅自添加、改动签字批准完毕的《领料单》,严禁没有任何领用手续发放配件。否则,给予责任人处罚50~200元。

b 、因装配过程中发现不合格品需要更换时,仓库凭《领料单》发放,《领料单》在签字批准时必须有《不合格品报告单》,更换的部件规格型号、数量必须一致,否则不予领取。

C、装配现场领用一些海绵板、包装箱、密封条、PVC软管、电源线、塑料袋、胶管等必须截取的物资,办理完毕领用手续必须在仓库保管员监督下领取。

d 、装配现场使用的标准件,由仓库保管员按照技术质量部材料消耗定额配送到装配现场,现场因为质量问题需要更换“以废换新”。因人为损坏或丢失需要重新领取的,按超定额领料程序办理。

e 、因装配质量原因或其他原因,从用户单位返回装配现场重新整修的,返回的总成重新办理入库手续,需要更换的配件按本款第b条执行。

f、装配现场装配完毕的各类总成、部件,入库前由装配组主管负责报送质量部进行检验,待检验装配包装合格、记录齐全后办理入库手续。

3.3.2.技术质量部或公司其他部门因试验、产品选型、测试等需要,领用并消耗仓库物资配件时,由当事人办理领料手续,参照执行第3.3.1条第“a”款;需要临时借用或者试验完毕归还仓库的,由当事人办理借用手续,经工程部主管批准后执行;借出公司的物资必须经总经理批准。借条由仓库保管,每月负责催还一次。

a、因设计选型需要,供应商提供的各类试用件、样件,无论是否需要支付货款、是否可以使用,均全部办理入库手续,仓库在台帐中专门注明相关情况。出库时参照执行第3.3.1条第“a”款。

b、非设计原因,供应商提供的样件无法使用,由技术质量部出具《不合格品报告单》通知工程部办理退货手续。

c、技术质量部在办理《不合格品报告单》时应严格按照ISO9001“不合格品控制程序”执行。《不合格品报告单》应注明工时损失、材料损失。由技术质量部及时填写《纠正预防措施处理单》通知责任单位,每月将质量损失索赔情况汇总一次,分别报公司财务和责任单位。属于公司内部设计、管理、制造等责任造成的质量损失和工艺纪律检查存在的质量问题,由技术质量部根据公司《质量奖惩条例》提出处理意见,并张榜公布《质量通报》。

d、技术质量部应持续进行产品改进,减少材料消耗和工时消耗,提高效率。装配装车服务等过程反馈需要改进的工作,列入部门计划进行管理,必须在规定的时限完成。

3.3.3.装车服务现场出库和领用各类物资配件,必须严格按照ERP运规定程序和《仓库管理归》执行。

a、因履行用户《采购订单》、合同等的发货手续由营销部负责办理。出库时,由营销部根据用户《采购订单》或《采购合同》,向工程部提供有营销部长和公司总经理签发的《销售开单》、《装箱清单》,仓库保管员根据《清单》准备齐全各类总成、附件至“发货区”,经检验员核实数量和型号后,装车发货。

b、因售后服务人员外出服务需要出库的各类总成、部件、附件、消耗料、工具等,由服务人员在营销部办理出库手续,经营销部长批准后,仓库发放。返回的旧件按照《仓库管理规定》办理。

c 、因公休日或者其他原因仓库保管员不在,需要从仓库出库物资时,必须经公司总经理或被授权人批准,办理临时借据等手续方可出库。并尽快办理正式出库手续。

3.3.4.仓库管理成本控制

a、仓库要严格执行《仓库管理规定》,确保帐帐相符、帐物相符。公司规定每月财务和仓库核对一次帐目、每年盘点一次,并在2周内提交盘点报告。

b、仓库物资的贮存,要确保防火、防盗、防腐。全年因保管不善出现的部件、附件等物资毁坏、灭失等价值不得超过200元。

c、当库存物资不足15天的生产量(主要部件低于60台装配量)时,仓库管理员及时向工程部汇报。

d、仓库应专门建立《不合格品台帐》,不合格品按供应商分类存放,当不合格品库存到《退货定额》时,及时包装完毕通知工程部办理退货手续。3.3.5.售后服务成本控制

a、售后服务人员差旅费的报销,继续执行公司《员工差旅费报销制度》。售后服务人员应按照公司指定的路线、行程以最节省时间和费用为前提实施服务。服务人员外出期间每天应保持和公司沟通1次,确保公司掌握其行踪。售后服务人员服务期间与公司和用户之间的手机通话费公司全额予以报销,因此售后服务人员务必保持手机畅通,否则每次因关机、欠费停机等无法接通时扣罚责任人30元。

b、售后服务人员要提高服务质量和服务的及时性、有效性。若有客户投诉其服务态度恶劣,服务工作质量不好,每次罚款200元。若因工作责任心不强,工作不仔细造成同一台主机在三包期内因同一种故障二次售后服务的,公司只给予报销最后一次差旅费和材料费,其前期无效服务差旅费和材料费由责任人承担。 c、每次售后服务完毕服务人员返回公司,营销部应及时将《售后服务信息反馈单》传递到技术质量部,技术质量部在2个工作日内对造成服务的原因进行分析,确定责任,提出纠正预防的办法。并按第3.3.2条第c款执行。

d、售后服务人员回公司报销时,必须出具真实有效的正式发票,否则不予报销。如确实因特殊情况无法向收款单位索取发票,也必须用相关相近的正式发票代替,同时真实地在替代的发票上详细注明原因、实际发生的金额等。对弄虚作假者,给双倍的处罚。3.4.营销过程成本控制

3.4.1公司营销人员应严格执行公司《营销管理制度》。公司的销售价格经公司财务部提出、总经理办公会通过后,全体营销人员必须严格执行。在签定供货合同时具体可根据配套量、或潜在的需求规模可酌情调整报价。但销售价格不得低于公司定价,否则必须请示部门主管批准、公司总经理批准。外地市场产品的报价,一般包括产品的运输、包装费用,但不包括安装调试费用、制冷剂费用。用户如需要安装调试,则需要增加安装调试费用。

3.4.2营销人员在与用户签定《供货合同》前,要签定《技术协议》和《质量保证协议》。《技术协议》要明确产品的供货范围和技术状态。《质量保证协议》要明确三包服务的期限、范围,规定安装调试存在质量问题的服务范畴等条款。《供货合同》条款要明确:a、质量保证的期限。一般为一年(2000小时)b、付款的方式和付款期限。对于单台小批量的订货,要求带款提货;对于批量的订货,要求30天内付清货款的方式,现金支付。

3.4.3公司营销人员实行目标计划考核制度。营销部根据公司全年营销计划指标,进行逐项分解,落实到每一个营销人员。营销人员根据分配的指标,制订个人行动计划。营销人员半年没有完成全年计划的50%,下半年则按提成比例的50%执行,全年完成计划则在总结算时补齐。因个人原因全年没有完成计划的60%,公司将给予调整岗位、解聘等处理。3.5.公司管理费用控制3.5.1员工人工费用的管理

a、员工的使用和考核,严格执行《员工用工制度》、《职工奖惩条例》。公司按生产经营的需要设置岗位,经试用正式录用的员工公司给予签定《劳动合同》,合同要明确规定双方违规违约承担的责任。

b、从事装配、装车服务等岗位的员工执行公司《薪酬管理制度》实行“底薪+提成”计件工资制。个人提成以个人当月完成的工时总额为依据,个人完成的工时总额以《生产过程检验记录卡》和《当月产量统计报表》为依据。

c、从事设计开发、管理、服务等岗位的员工,月收入实行“固定+浮动”的工资模式。将个人工资总额提取一部分进行浮动,和个人当月计划完成情况、工作业绩考核情况挂钩。全年工资总额与公司的经济效益、生产成本、个人业绩完全挂钩。

3.5.2公司管理费用的控制

a、差旅费:执行《员工差旅费报销办法》,因特殊原因发生住宿等超标准费用,必须经公司总经理批准方可报销。员工出差在外地需要招待客户等发生费用,必须事先请示公司批准,否则费用自理。员工出差的天数、路程须按照公司的安排进行。

b、业务招待费:公司的业务招待费原则上控制在销售收入的0.2%之内,由董事长控制使用。公司各部门需要发生业务招待由公司总经理办公室请示公司领导后安排,陪客人员一般安排1~2名。

c、电话费:公司电话主要用于与生产经营有关的业务联系,个人的私事不得使用公司电话。公司总的电话费用控制在800元/月以内(含传真机),超过或节约部分由总经理办公室人员分摊(分享)。发现个人因私使用公司电话,每次罚款20元。

d、水电费:公司全体人员必须做到“人走灯灭”,在下班时要彻底断开一切电源、水龙头,发现违反者每例对责任人罚款50元(装配责任人:班组主管;办公室为办公室主任或最后离开者;仓库为保管员,试验室为技术质量部主管)。

e、办公用品费:公司办公用品费用主要指打印纸张、复印、笔、墨水等消耗料、打字机复印机耗材等费用,办公用品由公司工程部统一采购,公司总经理办公室统一控制、发放。总经理办公室要做好办公用品发放记录,公司全体人员要按照E/OHS体系程序文件要求控制使用纸张等耗材。公司全月平均办公用品费用控制在300元/内,超过或节约部分由总经理办公室人员分摊(分享)。

f、修理费、印刷费:公司各种车辆的修理、其他设施的修理、各类资料的印刷等,必须由部门主管提出申请,并提出费用预算后,报总经理办公室并转呈公司领导审批后,方可进行。如实际操作时费用超过规定的预算,必须及时报请公司批准,否则,超过部分由责任人自理。

3.6.公司财务费用控制

3.6.1.为减少公司财务费用开支,公司在支付供应商货款时不得贴现承兑汇票以现金的形式支付。即使以现金形式支付,也需要扣除贴现发生的财务费用。3.6.2.公司重大资金的投资、流动等行为,需要公司董事会批准,以防止不必要的投资失误或财产损失。4、检查与考核

4.1总经理办公室负责对上述制度的考核与落实,总经理不定期抽查总经理办公室的检查情况和各部门的执行情况,发现弄虚作假、隐瞒不报、执行不力者,按上述制度处罚标准加倍处罚。

4.2设计开发过程,因设计图纸或技术文件失误、错误造成损失的,处罚如下: a、造成在装配现场返工的,扣责任人50元;

b、另部件在装配现场无法装配,影响生产进度的,扣责任人100元; c、造成从主机厂退回或在主机厂返工的,扣责任人100~300元; d、造成售后服务的,扣责任人200~500元;

e、造成另部件返回供应商返工的,返工费用由责任人承担,造成报废的,按价赔偿。

f、图纸或工艺文件没有签字完整而下发执行的,扣责任人20元;

g、新产品没有进行样机试验、批量生产的产品没有工艺文件、没有按计划进行工艺纪律检查、生产经营过程中反馈的信息没有按要求的时间进行整改的等,扣责任人50元;

4.3生产过程中有发现下列情形之一者,每例对责任人罚款20元:

a、材料消耗定额(采购明细)不准确(试制产品除外)或没有采购明细,发现后3天内没有修订完善和补充的;

b、不合格品《纠正预防措施处理单》自出现不合格品之日起2日内没有给供应商传递的;每月8日前没有将上月《不合格品索赔汇总》传真给供应商的; c、仓库保管员在接到《领料单》后在次日上班后1小时内没有及时将配件配送到装配现场。

d、消耗料使用浪费,如废弃的海绵板边角料带胶长度尺寸大于(或等于)150mm,宽度尺寸大于(或等于)10mm;废弃的玻璃胶空瓶残余量超过1/5;万能粘结胶残余量超过1/5;电源线边角料超过200mm;岗位工序现场发现散落的标准件、插鼻插针等超过5个等。

e、废旧物资没有分类收集与回收。如装配组每天产生的废旧纸板、玻璃胶和万能胶空瓶、废弃的塑料帽和塑料袋等,应日产日清,收集到公司指定部位。厂房内地面不得有任何垃圾。

4.4生产过程中有发现下列情形之一者,每例对责任人罚款50元: a、没经仓库保管员同意,擅自进入库区拿取仓库物资的; b、没有办理出库手续,擅自领料出库的;

c、没有按照规定程序办理超定额领料手续仓库擅自发料的; d、因工作质量造成产品出厂后从主机厂返回返工的;3、采购过程凡有下列行为的,公司将对当事人进行如下处罚:

a、外购外协配件时没有经过规定的程序,擅自变更供应商的,每次对当事人罚款50元;

b 、因工作失误,造成订购部件(每台套单价在40元以上的)数量过多,虽然可以使用,但要库存积压3个月以上的,每次对当事人罚款50元;

c、因工作失误,造成外购外协配件无法使用积压500元以上的,每例对当事人罚款200元,并责任当事人写出书面整改意见;

范文4:成本控制管理办法

光伏事业部生产成本管理办法1目的

1.1为了规范生产成本核算,达到生产成本管理与控制的目的,特制定本办法。

1.2在抓好生产过程成本管理与控制的同时,建立健全企业内部成本核算制度,全面提高

生产成本的会计核算水平。

1.3通过预测、计划、控制、核算、分析和考核,反映企业生产经营成果,挖掘降低成本潜力,努力降低产品生产成本。

2适用范围本制度适用于本公司各项生产成本及费用的管理及核算工作。

3职责

3.1 PMC部

PMC部是生产成本管理的主管部门,全面负责本事业部的生产成本管理工作。①根据集团公司下达的预算管理要求,编制年度生产成本预算。②参与专业生产成本有关各项费用、消耗定额的制订与完善。

③负责生产成本的综合分析,找出生产成本的升降原因,提出降低成本的建议与措施。④根据公司的要求和安排,编制库存计划、发运计划并组织实施。⑤负责月度各原料、成品库存的盘点工作。

⑥负责统计报送每月库存月报表、月度生产计划、每月盘存资料等有关经济指标:⑦配合各制造部进行日常消耗材料的管理,各车间、各工序根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。3.2制造部

①负责统计报送每月生产月报表、生产月度综合统计分析等有关经济指标:

②配合PMC部进行日常消耗材料的管理,各车间、各工序根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。③负责各生产车间的节能管理工作。

3.3技术部负责合理BOM表的制定及各种配件、材料的采购标准;通过工艺改善等方式进行成本控制。

3.4采购部负责组织内部材料计划价格的制定与调整;根据事业部的成本要求有计划的进行成本控制。

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3.5人力资源部门负责各部门、各车间每月实际用工及工资费用的管理。4生产成本核算基础工作

4.1为了准确、真实地核算产品成本,公司各部门、各生产车间和仓库管理部门必须建立

健全成本管理基础工作。

4.2生产车间要加强对产品成本核算的基础管理工作,具体工作主要从以下五方面进行。4.2.1对生产耗用的原材料、辅助材料、工具、备件以及主要低值易耗品等实行定额管理,PMC部物控监督按BOM发料,杜绝超量领料。4.2.2准确统计每批产品的原材料耗用,并在各产品之间进行合理分摊。

4.2.3车间指定领料员,负责本车间的领料和物料管理工作,对每种产品的原材料进行准确记录和分摊。

4.2.4区分原材料的定额和无定额,有定额的应按定额领、发料,无定额的应编制领用料计划,实行限额发料,不准以领代耗。

4.2.5对月末结存的材料等物资实施盘点,如需继续使用的应办理结转手续,转入下月继续使用;不需要继续使用的应及时退回供应仓库。4.3仓库管理

4.3.1加强仓库台账管理,对领用的生产所需的原材料及备品备件进行全面、准确记录。4.3.2严格物料的验收计量,对生产经营活动中的原材料、备件、产品等物资的入库、出库和水、电、气的消耗,都要经过严格的检验和计量。

4.3.3强化物资的盘点管理,建立《查库盘点表》,实行定期盘点和不定期盘点相结合的方法。

4.3.4建立健全原始记录管理制度。

4.4 PMC部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核,尤其对生产订单号产品领用的原材料进行严格控制,如有超标或浪费现象应给予相应处罚。

5产品生产成本核算要求5.1公司按照权责发生制原则进行核算,凡不属于本期产品承担的费用,无论款项是否已经支付,也不能计入本期产品生产成本,要严格划清成本开支的界限。5.2生产成本核算必须划清下列界限,不得相互混淆。

1>正确划分应计入成本与不应计入成本的界限。2>正确划分各月的费用界限。3>正确划分各种产品的费用界限。

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4>正确划分产成品和在产品的费用界限。5.3下列支出应当计入产品生产成本

1>直接材料,包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半

成品和包装物以及其他直接材料。

2>直接工资,包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。3>制造费用,包括公司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人员工资、员工福利费、修理费、办公费、水电费、加工费、低值易耗品摊销、折旧费等。

6产品生产成本核算方法

6.1公司产品按生产作业计划归集生产成本,生产成本核算采用“逐步结转分步法”,根据工序特点,按品种分步结转半成品、产成品成本。产品成本的核算期为月份。6.2直接材料的归集与分配

6.2.1PMC部计划组按《生产加工单》和BOM表编制《物料耗用表》并下发至制造部和仓库,PMC部仓库组按《物料耗用表》及生产部填写的《领料单》配送原材料,生产制造部门按《领料单》领用原材料。

6.2.2生产车间统计人员依据直接材料的原始消耗记录,分类别按品种汇总,编制《材料实际耗用明细表》,订单完结后PMC部计划组人员将仓库转出的原料领用数量与统计人员上报数据核对,并分配计入产品生产成本。6.3步骤费用的归集与分配

与生产产品相关,但不能直接归属某个产品的费用,按照一定的系数归集分配计入产品生产成本,并计算出产品单耗。

6.3.1直接人工费的归集与分配

(1)生产车间设专人负责生产车间的考勤工作,以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。

(2)人力资源部部月末根据生产部门上报的考勤表编制《工资明细表》,PMC部将人工费按一定的系数分配计入产品成本,并计算出产品人工单耗。

6.3.2工艺用辅助材料的归集与分配

与生产直接相关的辅料、冶金辅具、其他材料等按项目归集,按一定的系数分配计入产品生产成本,并计算出产品单耗。

6.3.3工艺用燃料及动力的归集与分配

与生产直接相关的水、电、气(汽)等燃料动力按项目归集,按一定的系数分配计入,共5页

产品生产成本,并计算出产品单耗。6.3.4制造费用的归集与分配

制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用,包括工资和福利费、折旧费、水电费及其他制造费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本,并计算出产品单耗。

(1)车间管理人员的工资及福利费,根据该部门所设考勤表及《工资明细表》进行归集。(2)生产部门发生的固定资产折旧费,应通过编制《固定资产折旧计算明细表》进行归集与分配。

(3)其他制造费用应通过编制《其他制造费用明细表》进行归集。6.4当产品完工后,按照工序要求,编制《产品生产成本计算表》。

7.流程图

7.1成本控制业务流程

生产制造活动

①②③制定单位产品标准成本

计算产品标准成本

汇总计算实际成本

④计算标准成本差异额

⑤分析成本差异

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⑥提出成本控制报告

说明:

①单位产品标准成本=直接材料标准成本+直接人工标准成本+制造费用标准成本②产品标准成本=产品实际产量×单位产品标准成本

③产品实际成本=实际材料成本+实际人工成本+实际制造费用④标准成本差异额=实际成本-标准成本⑤分析成本差异的原因⑥提出成本控制报

7.2控制要求项目

操作人

基本要求

(1)依据公司的生产消耗定额、历史成本水平制定;

PMC部、采购、生产、(2)标准成本水平在行业内先进水平的基础上,经过努力(1)成本制定技术等部门共同同可以实现;

制定(3)标准成本尽量体现数量标准和价格标准,同时标准成本的计算口径符合成本核算规程要求。

(1)按照公司的成本核算规程要求核算;

(2)成本核算

PMC部

(2)编制成本报表;

(3)将实际成本与标准成本比较,计算成本差异。(1)对差异进行分析,寻找产生差异原因;

(3)成本分析

PMC部组织相关部门参加

(2)根据差异原因,拟定改进措施;(3)提出成本分析报告。

(1)根据成本分析报告,公司经理层制定改进措施;

(4)成本管理改进

事业部副总

(2)颁布改进措施和组织实施;

组织相关部门实施

(3)跟踪改进措施的落实和成效。

(1)PMC部根据成本核算情况,报告标准成本的执行情况;

PMC部组织

(2)根据公司的奖惩规定,对责任主体进行奖惩。

(5)成本考核和奖惩

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范文5:成本费用控制管理办法

成本费用控制管理办法

第一章总则

第一条为了规范成本费用的管理,严格控制费用支出,促进成本、费用降低,提高经济效益,本着合理、节约的原则,根据《企业会计制度》有关规定,结合具体情况,制定本办法。

第二条本办法中所称成本费用是办公费用、交通费用、差旅费用、车辆费用、业务费用及其他费用等。

第二章成本费用控制原则

第三条节约原则:以任务目标达成为前提和原则,本着必要和节约的原则使用交通工具和开展各项工作。第四条申请原则:通过对费用使用用途和金额的申请及有效信息的记录,为合理的费用开支提供依据,并在出现问题时可以找出原因,分清责任。

第五条合理性原则:应以最大限度地完成任务目标为原则,合理使用相关费用。

第六条负责性原则:各级人员在各项费用的使用过程中,应严格按照本办法的要求执行,并对具体的执行过程及结果负责。

第七条各项费用均要以真实的经济业务所取得的合法原始凭证为确认依据,非公司业务的个人行为所产生的费用不予报销。

第八条财务审核人员依据本办法的相关规定,对相关单据进行审核。在费用支出不符合本规定时,有权提出质疑并予以退回。单据不齐的,须补齐手续后方可进入报销流程,

第九条所有报销单均由经办人员完成报销流程后,送至财务部。

第十条报销原则上应为一人一申请,一事一申请,按费用性质分类填列。

第三章成本费用分类管理

第十一条办公费用管理。

(一)综合办公室汇总各部门需求,订立日常办公用品采购的预算方案,并根据库存情况统一采购、验收、入库,编制台账并定期盘点。

(二)综合办公室申请购买时,需填制申请单报总经理审批。报销或付款时,填写《费用报销单》和《付款审批单》,并附上采购申请单,发票,验收单等。

(三)财务部将不定期对办公用品进行盘点核对。第十二条交通费用管理。

(一)严格控制出租车费用的开支:在不影响工作开展的情况下,应尽量选择乘坐地铁及其他交通工具出行。

(二)特殊情况必须乘坐出租车时,每张出租车票应有相应的说明,包括事由,出发地和目的地,对于事由不真实、不合理的出租车费用一律不予报销。

第十三条差旅费用管理。

(一)因公出差,须先行确定地点、天数、人数及费用预算,以保证差旅费在年度预算定额内节约使用。

(二)从严控制出差人员乘坐飞机,出差人员因根据任务、路程和时间紧急情况,选择火车、动车等交通工具,无特殊情况不得乘坐飞机。特殊情况需乘坐飞机的,事前经总经理批准方可乘坐飞机报总经理审批。对于未经审批乘坐飞机的,均按火车标准给予报销,超出部分由个人自理。

第十四条车辆费用管理。

(一)车辆费用包括车辆保险、维修、保养费、加油费、过路过桥费、停车费等。

(二)车辆管理人员在掌握车辆维护、用车、油耗情况基础上,制定当月车辆费用开支计划。

第十五条业务费用管理。

(一)业务费用包括:接待来访客人的茶叶、水果、饮料等费用;宴请客人的用餐、食品、酒水等费用;赠送客人、客户的纪念品、礼品等费用。

(二)对于接待用烟和酒施行“统一采购,集中管理”。由综合办公室采购和管理,各部门领用时,按有关规定办理领用手续,

(三)各部门人员因公接待本单位和外单位人员,建议在食堂安排工作餐。

第四章附则

第十六条本办法由财务部负责解释。第十七条本办法自发文之日起执行。

范文6:动态成本控制管理流程

机密动态成本控制管理流程

XX房地产开发有限公司2009年4月16日

XX房地产开发有限公司

动态成本控制管理流程

ZS-LC-0001动态成本控制管理流程

1.流程概述

1.1.流程目的及适用范围

建立项目成本动态管理制度,规范成本动态管理工作办法和流程,提高工作效率,流程目的

加强成本控制。

适用范围

适用于公司所有项目开发周期内的成本管理。

1.2.流程关系

流程等级二级流程

母流程《成本管理流程》

子流程无

关联流程

1.3.定义

定义无

1.4.参与部门及职责

部门名称本流程中承担的主要职责

负责《成本管理信息月报》的汇总、上月成本的总结和分析;

负责重大事项评审小组成本专题分议的招集;负责监督成本改进建议的执行情况;负责下月度项目成本分析预测,并提出成本注意事项及控制成本建议。

1.2.主办

产品研发主管部门3.

部门4.

配合部门决策部门

工程管理部门财务部门

1.负责《成本管理信息月报》建设成本(测算指标中的的三、四、五、六、七部分)部分信息收集、汇总和提交。1.负责《成本管理信息月报》非建设成本部分信息收集、汇总和提交。

1.对超过100万成本增加部分进行分析;

重大事项评审小组2.对成本改进措施进行论证、决策。

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XX房地产开发有限公司

动态成本控制管理流程

ZS-LC-00011.5.输入及输出

流程输入文件

流程输出文件

1.《成本管理信息月报》

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XX房地产开发有限公司

动态成本控制管理流程

ZS-LC-00012.流程图

合约采购主管部门编制月度建设成本信息财务部门编制月度非建设成本信息产品研发主管部门决策部门表单《成本管理信息月报》汇总编制全成本信息月报计划成本是否超100万元?副总以上领导审阅分析原因重大事项评审小组分析原因,讨论解决方案确定解决方案监督相关部门解决方案执行解决方案执行情况通报成本分析

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XX房地产开发有限公司

动态成本控制管理流程

ZS-LC-00013.流程操作指引

3.1.合约采购主管部门应在实际合同签订情况、未完工程的设计变更及现场签证情况、单项工程结算情况的基础上,在每月5号前编制出建设成本动态情况表,按统一格式及按成本责任的不同反映各项建筑成本累计发生情况,列示其与目标成本的差额,通报产品研发主管部门(成本);

3.2.合约采购主管部门提交《建设成本动态情况表》,格式见《成本管理信息月报》中建设成本部分;

3.3.财务部门应在费用实际发生情况的基础上,对非建设成本按公司统一格式进行动态反映,列示其与目标成本的差额,通报产品研发主管部门(成本);

3.4.财务部门提交《非建设成本动态情况表》,格式见《成本管理信息月报》中非建设成本部分;

3.5.产品研发主管部门(成本)综合合约采购主管部门及财务部门提交的资料,分析当月项目全成本信息,于次月15日前提交公司副总以上领导查阅;

3.6.项目总体动态成本突破超过0.5%或单项控制成本突破100万,产品研发主管部门(成本)组织由总经理主持、分管副总及工程管理部门、产品研发主管部门、营销主管部门、财务部门参加的重大事项评审小组成本专题会议,讨论通过设计变更等方式降低成本或提高售价弥补成本超支的措施;

3.7.项目总体动态成本突破小于0.5%且单项控制成本突破小于100万,产品研发主管部门(成本)组织相关责任部门召开成本例会,对于成本变更做出成本隐患预测。3.8.降低成本或提高售价的方案一经讨论通过,各业务部门要积极组织落实,产品研发主管部门负有监督责任,并在公司管理及业务例会上对方案落实情况进行通报;3.9.产品研发主管部门每月在编制动态成本情况表的同时,应在实际已付款基础上,综合在建及其他未开工工程情况、政府政策变化、市场行情变化等其他因素,按月预见性地做出项目成本分析,对项目目标成本的最终可能情况做出预测,提出成本注意事项及控制成本建议。

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范文7:工程部成本控制管理办法

工程部成本控制管理办法

面对竞争日益激烈的房地产建筑市场,“项目经营”和“经营项目”同等重要,而项目经营的首要目的就是获得最大的经济效益,因此地产建筑企业搞好成本控制非常重要,成本控制是成本管理的重要环节,是成本目标实现、改善经营管理的重要手段,是提高经济效益、促进公司发展的重要途径,建设施工成本控制是对整个施工生产经营活动全过程全方位的控制。搞好工程成本控制,关键在于科学施工、精心管理,应主要从以下几个方面入手。一、采用招标的方法

1、采用招标方式投标有利于我们了解投标单位的实力,技术、管理提供有效的依据,为我们投资建设的项目打好基础,从而,有利于我们对投资的控制及利润最大化的实现。二、采用先进的施工工艺和流程

1、一个合理的施工组织设计,必须是在保证施工质量和进度的情况下,综合考虑,以降低成本为目标。并据此制定实施细则,选择先进的施工方案,合理地布置施工现场、临时设施和工艺流程。如便道的选线,弃土场的设置等,要使车辆运距减小;预制场的设置,要充分考虑预制构件的预制方便、运输方便、运距缩短等。采用先进的施工工艺有利于缩短工期,提高设备利用率,减少管理费开支,降低成本。三、严密合理的施工现场管理

1、加强计划管理,合理组织人机料,避免出现非正常抢工现象。在

开工之前要编制好合理的总体施工计划,在开工后无特殊情况严格按照总体施工计划和由此编制的季度、月度生产计划施工,尽量避免发生随意打乱总体施工计划的现象,有可能造成机械人员的窝工,降低工效,也可能导致后期由于工期原因进行不必要的抢工。这样势必增加人财物的投入,降低了工效,增加了成本。

2、严格质量管理,尽量避免因质量问题而出现的返工和缺陷修补。由于质量问题而出现的返工对降低成本相当不利。如路基因质量问题返工,灌注桩因质量问题导致的补桩,都会使成本成倍甚至成几倍的增加。

同时加强对成品及半成品的保护,如浇注好的墩柱、盖梁、板梁采取防护措施,避免吊车或运输工具撞坏。注意雨季施工,绑扎好的钢筋要采取防雨措施,预防锈蚀;粉煤灰在雨季也要采取措施防雨,避免含水量偏大,影响质量。

3、加强技术管理。每个工程都有自己的技术特点,针对这些特点,我们有重点的进行分析,对施工过程中的计算要尽量精确有利于降低成本。比如山体开挖,不得超挖和欠挖。否则超挖不但增加开挖费用,而且还必须进行修补,增加了双向成本。所以就要求开挖边线要计算准确,施工放样也要精确,并且在施工过程中不断控制。四、加强对材料计划、采购供应、消耗过程成本控制

1、材料计划控制。根据《采购管理程序》,由项目部生产、施工等部门根据当月生产计划和施工预算编制《产品使用计划表》,由项目部有关领导根据生产计划、任务和产品消耗情况对《产品使用计划表》

进行评审、研究,要求计划要有准确性、时间性、严肃性,严格控制材料的数量。

2、产品采购控制。供应科根据《产品使用计划表》编制《产品采购计划表》,经项目经理批准的实施,对五大材要按照《比价采购管理办法》的要求,尽可能采用招标方式集中采购,以达到降低采购成本的目的。对于地方材料,要广渠道联系货源,在分析质量、价格、运距的基础上确定购货渠道和价格。避免出现一种甚至几种材料由一个供应商供货,导致出现由于垄断而乱抬材料价的现象。

对于采购的材料要严把验收关。要从原材料的质量和数量上严格控制,既要保证质量,又要保证数量,避免出现因材料质量出现的材料退场和二次进场,还要避免出现实际数量与入库数量的不符,而造成的损失。

3、材料消耗的控制。严格领料制度,在施工中严格组织管理,减少各个环节的损耗,避免使用不当引起的材料浪费。合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运。增强工人的责任感和节约意识,从根本上减少施工过程中的浪费和不合理的材料使用,哪怕是钢筋头、钉子、扎丝这些“小东西”。

五、对劳动力消耗的控制1、根据合理的施工组织设计,合理调配劳动力,安排好生产计划,避免窝工现象的发生。对施工人员实行合理的奖惩制度,加强技术教育和培训工作,加强劳动纪律。压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。

六、施工机械的控制

1、保证机械完好率和利用率,合理调配,减少调遣费。机械设备的完好率直接关系到设备的利用率,这一点对于降低成本很重要。同时各种机械的合理搭配有利于提高机械设备的利用率。在总体施工组织设计中要有一个详细设备调遣计划,这个计划一定要合理,根据施工中的不同阶段,需要调入调出什么设备,在施工现场内要调遣什么设备,必须详细清楚。对施工工艺和施工顺序必须吃透,合理编制机械调遣计划,避免出现不合理的二次调遣设备。

2、合理组织计划。根据总体施工组织设计,合理组织机械设备,避免出现不合理的机械停、窝工。七、工程变更、现场签证和索赔的管理1、在工程项目实施过程中,由于多方面的情况变更,经常出现工程量变化及发包方与承包方在执行合同中的争执等许多问题。处理这些问题,应做到有理有据,实事求是,措施是否得当,是否增加了投资。加强过程管理,事中控制远比事后控制的效果好。八、合理处理同当地政府和居民之间的关系

1、搞好同当地政府和居民之间的关系,争取他们对施工的最大支持,创造良好的施工外围环境,对工程的顺利施工尤为重要。要摸清各类人员的想法和目的,对症下药,取得事半功倍的效果。

2、工程施工肯定或多或少的牵扯到当地居民的各种利益,不可避免的同他们发生这样那样的矛盾,我们必须善于发现和面对这些矛盾,决不可消极地一味回避,根据不同的情况采取不同的方法,争取他们

为我所用。

九、加强科技攻关,增长经济效益

1、科技是第一生产力,在施工单位,针对某个技术难题进行攻关,采用先进的施工工艺,有利于提高生产效率,减少投入,降低成本。俗话说得好:“管理出效益”,其实道出了成本控制的精髓。总之,成本控制贯穿在整个生产、生活之中,要从多方面入手,对工程成本进行跟踪管理。在成本跟踪过程中,发现问题,分析原因,采取措施,切实作好成本分析和控制工作。十、结束语

项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征,是项目管理的核心内容,同时为衡量项目管理绩效的客观标尺。因此,在当前竞争日益激烈的情况下,必须树立强烈的成本控制意识,加强项目的成本控制。

范文8:工程项目成本管理和成本控制

工程项目成本管理和成本控制工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动,以强化经营管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题,造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

1.没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动,都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。

2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会

引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益,而忽视质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的影响。

3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。

4.项目管理人员经济观念不强

目前,我国的施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。

二、工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下的基本原则。

1.项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节,但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化,决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2.项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少,才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制,在动工”中落实,施工准备阶段是构想和预计,而竣工阶段则已基本定局。

4.项目目标管理原则

目标管理的内容应包括:目标的设定和分解;目标的责任到位和执行:检查目标的执行结果;评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。

5.责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确,奖惩分配明确,使降低成本与职工切身利益直接挂钩,可以极大地调动职工的积极性,增强降低成本的意识,使成本控制人人从自我做起,从而达到提高企业经济效益的目标。

三、项目成本管理与控制的有效途径研究综述

1.建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式,应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体,施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此,需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定,赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责;需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样.干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上.形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

2.从质量成本管理上要效益

对施工企业而言,产品质量并非是越高越好。超过了合理水平,属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩,都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此,应正确处理质量成本中几个方面的相互关系,即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系:应采用科学合理、先进适用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

3.从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系,是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是工期越短越好,而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本,把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面:一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用:另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工

程成本是一个十分艰巨的任务。因此,必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度,造成增大项目成本,导致项目亏损。

4.树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员,都要进行经济教育,灌输经济意识,把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外,还要大力进行宣传,诸如“节约光荣,浪费可耻”,“建名牌工程,创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置;再就是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的重要保证。

5.完善成本管理办法

通过调查,大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善。

只有简单的规章制度,至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西,许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行,成为无效用的摆设,对实际的成本管理与控制起不到太大作用。

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法,如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依,有章可循,有据可查。

6.完善合同文本,避免法律损失

施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现,如果合同条款不严谨,容易让对方钻空子,造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

首先,要有相对固定的经济合同管理人员,并且精通经济合同法规有关知识,必要时应持证上岗;其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心;三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类:委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿,使各项条款的内涵清楚,严谨不漏。

四、结束语

工程项目成本管理可以促进改善经营管理,提高企业管理水平;合理补偿施工耗费,保证企业再生产的顺利进行;促进企业加强经济核算,不断挖掘潜力,降低成本,提高经济效益。此外,它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。