沟通协调的方法与措施

范文1:施工现场管理中的沟通与协调

万科集团第二期工程项目经理培训2005/5~6

施工现场管理中总包监理的沟通与协调事件背景:因不同标段总包管理不到位,现场综合管理达不到万科的工程管理要求,协调监理对施工单位的管理,提高监理和总包单位的管理水平,在短时期内改变现场施工状况。

事件描述:1、不同标段的承建单位现场管理能力的不统一,效果不同;

2、个别标段承建单位施工现场管理能力较低,效果相对较差,项目部发现问题后,首先召集监理和项目部工程师开会研究,从总包单位的管理模式、管理人员素质、劳动力状况等进行多方面剖析,整理出不足部份,项目部领导和总监再进行分析,找出主要矛盾,对症下药,通过有效良好的沟通技巧,在短时间内改变现状,达到市级文明工地和行业观摩的效果。

具体过程:1、在工程招标后,项目部即组织中标总包单位全体管理人员见面会,有意考察总包管理人员的基本情况,对他们的组织架构、人员分工、个人特长、秉性进行分析,提前准备对其管理重点。

2、工程开工后,在基础施工阶段,逐渐暴露其弱点。表面上看是进度计划滞后、文明施工方案迟迟得不到落实、项目部领导因前面项目在收尾,精力上管理不过来,究其实质是项目经理的管理思想落后、个别管理人员责任心差,综合能力低下,也在客观上带坏了项目部工作气氛,

3、项目部工程师和监理人员在现场上发现问题后,多次组织不同形式的沟通协调会,制定整顿整改目标,监理进行“贴身式”旁站,其效果收效不大。

4、项目部领导和总监进行专题分析后认为,首先加大总包单位管理人员月度考核制度的执行力度,对施工方管理人员的专业技能、安全文明施工、现场解决问题的能力、与业主及监理的配合情况等综合素质能力的考核,同时明确在两次达不到要求后,按照合同规定要求退场。通过这项制度的实行,先后责令总包退场4人,极大的提高了总包管理人员的危机感,增强了工作责任心。

万科集团第二期工程项目经理培训2005/5~6

5、充分利用合同条款,与总包项目经理签定阶段性工作目标(时间一个月为好,易于考核)。通过两个月的运行,没有达到管理目标的坚决进行经济处罚,给对方的项目经理敲响警钟,达到了敲山镇虎的作用,促进使其加大管理力度。

6、和总包高层接触,让他们了解项目现状及与兄弟单位的差距,充分利用高层管理资源对现场的调控力度,来增强总包项目部的提高管理标准压力和危机感,从而推动项目管理能力的全面提高。7、对监理进行全方位的管理输出,并要求其进行合同及专业的自我培训,同时共同研究可能出现的各种风险,并加以预控,逐步提高监理人员的协调和沟通能力,使总包单位心悦诚服的服从他们的管理。

解决结果:1、标段的施工管理水平迅速提高,现场面貌焕然一新,在极短的时间内,大幅度的缩短与其它标段的差距,,提升整个施工现场的面貌,被评为上海市文明工地,质检站组织同行业现场观摩。2、监理的工作能力和方式方法有显著提高,监理与总包单位的沟通顺畅,其指令能够保证高效执行。

心得体会:1、项目部的现场管理制度应健全,有些条款可写入合同,便于执行;

2、对现场的管理手段是多样性的,关键在于对症下药、行之有效;3、管理的精髓在于制度。管理之难,不仅难在如何因地制宜地制定一套适合自己的制度,更难在管理的第三个层面,即,就是如何正确把握制度的精神实质,让这些超越制度的具体文字、条款之后的精神实质能够在各个层面一以贯之,从而使得对方员工能够在各种情况下都自发地以企业利益为准绳,提高管理水平;4、在整个事件协调沟通中,首先应建立自信和互信的工作氛围,从为对方服务开始,设身处地为总包着想,并深刻体会对方的感受与需要,指出其不足之处。由于我们的了解和尊重,对方也相对体谅我们的立场和好意,因而做出积极合适的回应,并超出预期目标,取得了良好的沟通和协调效果。

范文2:施工管理与沟通协调

施工管理与沟通协调一、施工单位的管理1、开工前管理:

〈1〉安装队负责人(或经理)联系方式;安装队资质;新承建项目的业绩;机具、设备能力;技术工人构成;熟练程度;上岗证书;班长(带班)姓名联系方式等;

〈2〉施工队提交施工方案(含施工方法、施工顺序、施工精度控制);安全措施、进度控制表、人员组织表等,现场工程师审核;〈3〉合约执行及管理:

现场工程师是代表公司(工程部)执行合约,按合约要求有权对施工队在现场全面负责,遇重大事项解决不了,应及时逐级上报,并积极分析原因,寻找解决问题的最佳方法。

a、执行国家标准规范;b、执行公司现行标准规范。2、工程中管理:〈1〉合约的交期管理:进度控制表→检查→考核→措施→加班、增加劳动力、增加设备或改善施工工艺→按期交工〈2〉合约的承包项目管理:如钢构吊装、W.Q板安装、落水管安装、天沟安装、门窗安装等〈3〉合约的品质管理:地脚螺栓预埋轴线、标度及精度控制;

柱、梁轴线、标高及精度控制(进场前对半成品进行检查;对原材料资料、焊接报告、出厂报告、构件编号、料单复核签收等);

W.Q板垂直度、平整度、水平度控制、搭接要求、防水要求(如包边、门、窗角、螺栓橡胶垫片、气楼周围、采光板四周等)〈4〉合约的安全管理:

安全技术交底,安全措施:流程:安全交底→检查→落实→整改〈5〉合约的付款方式:

请款→依合约提供工程进度、质量、安全等相关资料(如该项目有回收款)→审核→报批→核准→追踪〈6〉保固期管理:

该项目施工队负责该项目除原材料材质以外的品质有维修问题,接到通知后,应立即派人组织维修,否则,由工程部派人维修,由此发生一切费用从其保固金中扣减。〈7〉文明施工管理:

a、员工统一着装,标志文明有礼貌; b、现场有醒目标志牌;

c、服从业主、总包安排,构件堆放整齐、有标签、编号; d、做到工完料清、场清; e、有措施、有考核。〈8〉物料的管理:

a、钢构进场有顺序;

b、配件保管,领料有依据,限额领料。〈9〉指令:

a、传达上级、业主、监理、总包等指令;

b、发布指令:开工、停工、处罚等。3、工程后期管理:

〈1〉资料整理、归档、竣工验收;〈2〉物料回收;〈3〉保固期。二、沟通与协调定义:交换意见、看法、观点,以实现双向互动、达成一致实现目标。1、方式:口头:直接性,用于一般问题、重大问题(同时有书面报告)。

如:汇报、开会、电话、交谈等;

书面:间接性,用于比较重大问题,如安全交底、品质、工期管理等;

形式:工联单、开工报告、竣工报告、技术交底、会议纪要等。

2、场合:正式:会议上、办公室、工地现场;非正式:3、时机:工作时间:非工作时间:

4、对象:对内:工程部内部、厂务部、营造部、设计部、施工队;对外:业主→工期、工程款项

监理→质量、规范、工期、变更单、工程款支付总包→工序搭接配合、提供施工条件质监站→接受检查、资料准备、竣工验收

政府相关部门→遵守法律法规、政策咨询、安全文明施工

对上级:如实汇报、反映实情、发现问题、解决办法;

对下级:尊重事实、讲求实效、严格管理、奖罚分明。5、策略:

〈1〉依对象不同:如男、女、老、少;

如单位性质:是业主?是监理?是总包?〈2〉依时间、进度不同:如工程前期→办手续+交底工程中期→管理+协调工程后期→资料整理+协调〈3〉具体情况具体对待:如客户意见反映质量问题,要速办。6、注意事项:

〈1〉尊重人、理解人、关心人、以诚相待、以心换心、将心比心、平等、友好协商;

〈2〉摆正位置、调整心态、不卑不亢、有理有节;〈3〉注意角色转换,当主角?当配角?

范文3:关于加强公司部门间沟通与关系协调的方案

关于加强公司部门间沟通与关系协调的方案

一、企业部门间沟通与关系协调的重要性: 企业内各部门间良好的沟通和关系协调,有助于企业各项经营决策的有效执行,能够加强企业部门间的凝聚力,使企业的管理效能有力的服务于企业效益的获取,从而促进企业健康长远的发展。

二、公司部门间沟通与协调的现状

虽然目前公司各部门组织机构、管理制度、工作流程比较完善,且在不断地运行中加以调整和改善。但是在具体业务的操作过程中,部门间沟通时的信息不畅导致沟通障碍,造成部门间相互推诿责任、扯皮等现象,阻碍了部门日常工作的有序及有效进行。

三、加强部门间沟通与协调的具体方法

针对目前公司部门间沟通所出现的问题,建议从以下几个方面做出改善:

1、借助人力资源部组织的每周二全体行政及生产管理人员学习的平台,就企业部门间沟通与协调的问题制作专题课件进行有针对性的全员培训,从思想上强化良性沟通的重要性。

2、各部门应加强公司各部门管理制度及工作流程的深入学习,熟悉其他部门的工作领域及工作内容,便于日后沟通畅通及工作开展。

3、各部门领导定期(建议每月一次)举行部门间会晤磋商,就一段时期内各部门沟通过程中出现的问题进行集体讨论分析,得出结果,提出改善措施。会后各部门召开部门会议,部门领导应将部门间领导会晤中发现的问题及改善措施与部门人员共同讨论学习,就本部门自身问题提出改善意见并运用于以后的工作中。

4、行政部门可依情况制定部门工作联系单。并建立部门间沟通协调相关制度,强调部门沟通的权利与义务。并考虑成立部门间沟通障碍投诉受理小组,部门在沟通遇阻协调无果的情况下,可向受理小组投诉。被投诉部门有申诉权利。最后由小组工作人员会同双方领导及直接当事人调查调解,将处理结果形成书面文件通报公司。

5、工作关联度较大的部门之间可以在工作之余通过娱乐活动、部门聚餐等非正式沟通方式增进相互了解和友谊,以促进工作中的沟通与协调。以上几点建议是根据公司部门间沟通协调不畅所提出的。归根结底,部门间日常工作的沟通与协调,更多的在于加强部门员工沟通力培训,使其站在公司的角度,企业的角度,全局的角度看待部门的沟通问题,树立正确的沟通意识及态度才是解决沟通障碍的根本途径。

6、建立公司总的微信群和各个部门之间的微信群,加强部门、个人之间的相互联系。定期完善公司的通讯录,保证公司和个人信息的准确性。

范文4:关于加强公司部门间沟通与关系协调的方案

关于加强公司部门间沟通与关系协调的方案一、公司部门间沟通与关系协调的重要性

公司内各部门间良好的沟通和关系协调,有助于公司各项经营决策的有效执行,能够加强部门间的凝聚力,使管理效能有力的服务于效益的获取,从而促进公司健康长远的发展。

二、公司部门间沟通与协调的现状

目前,公司各部门组织机构、管理制度、工作流程比较完善,且在不断地运行中加以调整和改善,但是在具体业务的操作过程中,部门间沟通时的信息不畅导致沟通障碍,造成部门间相互推诿责任、扯皮等现象,阻碍了部门日常工作的有序进行。

三、加强部门间沟通与协调的具体方案

针对目前公司部门间沟通所出现的问题,建议开展一个阶段的批评与自我批评管理提升活动,活动共分为四个阶段:

1、第一阶段11月日,自查自纠阶段。各部门负责人要广泛发动本部门员工,以恳谈会等形式,组织员工围绕一些影响工作和谐、部门间沟通协调不畅通的典型事例,深入分析主客观原因,特别是主观原因。全员对照本岗位找差距、排问题,要从自身职责出发,对照同事之间“谦敬、包容、礼让、关心、通力合作、真诚待人”标准进行自查。以“我能为他人做点什么”、“我如何为我的团队提供助力”“我如何为企业贡献一份力量”为中心进行自我评议,群策群力,深挖症结,提出切实可行的整改措施。

注:各单位进行自查自纠要形成会议纪要,并在规定时间内提交人力资源部。

2、第二阶段月日月日,分析检查阶段。董事长(副总)组织召开各部门负责人管理提升座谈会,对照各单位自查自纠情况,提出的突出问题,排查不足,管理人员不仅要站在个人角度做批评与自我批评,更要针对部门间的沟通与协调,如何为公司内部客户提供服务,感动客户、感化下属等方面做出详细的阐述。部门负责人要加强“自责”意识,要自问:“这件事情(问题)的发生,我应当负什么责任?公司各部门哪些是我的内部客户,我应该向他们提供什么样的服务,才能得到他们的满意?”分析问题的深层次原因。注:此阶段需董事长牵头召开管理人员研讨会,每个人都要针对自己部门遇到的沟通协调不畅等问题发表自我批评及改进措施。

3、第三阶段月日,收集广泛建议阶段。从公司各部门收集关于如何提升公司管理技能,如何消除协调存在的阻碍、部门间沟通不畅等问题以及针对部门间如何使沟通更顺畅的建议,并行成整改方案,方案要明确主题、明确措施以及时间节点,以部门为单位上传人力资源部,进行汇总整理。

4、第四阶段月日,整改落实阶段。各部门要对照整改方案狠抓落实,兄弟部门或协作较频繁的部门在日常工作中相互提出合作建议或意见,通过意见箱对工作中遇到的不合作、不畅通、不友好等现象进行举报,也可在意见箱中不记名对某个部门提出表扬。公司定期召开总结会,公示整改情况,全员进行监督落实,公司针对各部门反应的问题或个人进行谈话纠偏,对表现积极的部门或个人给予精神表彰,以达到全员合作,共同进步的目的。四、加强部门间沟通与协调的几点建议

1、外聘培训专家或观看培训视频,就企业部门间沟通与协调的问题进行有针对性的全员培训,从思想上强化良性沟通的重要性。(推荐视频:翟鸿--《高品质沟通》、余世维--《有效沟通》系列讲座)。

2、各部门加强管理制度及工作流程的深入学习,熟悉其他部门的工作领域及工作内容,便于日后沟通畅通及工作开展。

3、各部门管理人员每周例会期间,就一段时期内沟通过程中出现的问题进行集体讨论分析,得出结果,提出改善措施。

4、行政部门可依情况制定部门工作联系单。并建立部门间沟通协调相关制度流程,(遇到问题或需要协作的工作先找谁再找谁,明确上下级关系,在哪个环节遇到障碍等都要有明确的记录)。强调部门沟通的权利与义务。成立部门间沟通障碍投诉受理小组,部门在沟通遇阻协调无果的情况下,可向受理小组投诉。被投诉部门有申诉权利。最后由小组工作人员会同双方领导及直接当事人调查调解,将处理结果形成书面文件通报公司。

5、工作关联度较大的部门之间可以在工作之余通过娱乐活动、部门聚餐等非正式沟通方式增进相互了解和友谊,以促进工作中的沟通与协调。(由部门负责人发起,费用部门人员共担)

范文5:管理中的协调与沟通

管理中的协调与沟通3小时以下)

试卷满分:100一.单项选择题(每小题10.0分,共50分)

1.“贫穷的更贫穷,富有的更富有”是()效应。

A.负重效应 B.霍桑效应 C.马太效应 D.蚂蚁效应正确答案:C;自己得分:10.0

教师评述:

2.本讲举例,领导者有两个重要的职能角色:出主意和()。

A.领导力 B.执行力 C.管理 D.用干部正确答案:D;自己得分:10.0教师评述:

3.四大学习支柱中位于第一位的是()。

A.认知能力 B.做事能力 C.协作精神 D.生存和发展的能力

正确答案:B;自己得分:0.0教师评述:

4.“协调是管理的本质”是()的观点。

A.法约尔 B.孔茨 C.罗宾斯 D.德鲁克正确答案:B;自己得分:10.0教师评述:

5.本讲举例毛驴不爬坡的事例说明了()。

A.黄金定律 B.比林定律 C.白金法则 D.头狼法则正确答案:C;自己得分:0.0教师评述:

二.多项选择题(每小题10.0分,共50分)

1.本讲认为,协调的含义是领导者怎么运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧使领导活动中()整合起来,行动一致,形成组织活力,社会合力,达到组织目标,取得组织绩效。

A.各种资源 B.各种关系 C.各种层次 D.各个环节 E.各个因素正确答案:ABCDE;自己得分:10.0教师评述:

2.沟通是指人与人之间传达思想转移信息的过程:一个人获得他人()的一种途径。 A.思想 B.感情 C.见解 D.价值观 E.以上都对正确答案:ABCDE;自己得分:10.0教师评述:

3.本讲认为,()会导致目的颤抖。

A.认知失谐 B.黄灯效应 C.不善排序 D.知觉选择 E.以上都对正确答案:ABC;自己得分:10.0教师评述:

4.本讲认为,管理中的协调与沟通包括()。

A.协调能力的认知 B.组织目标的协调 C.人际资源的协调 D.领导者自我协调 E.以上都对正确答案:ABCDE;自己得分:10.0教师评述:

5.根据本讲,人才的价值包括()。

A.自身价值 B.使用价值

C.有效价值 D.存在价值 E.以上都对正确答案:ABCDE;自己得分:10.0教师评述:

范文6:企业内部各部门的沟通与协调

企业内部有效的沟通与协调是企业发展的关键,针对企业部门之间沟通与协调存在的问题,提出采用无边界沟通,扩大沟通途径;加强总分关系、ET关系、左右关系之间的沟通,避免“企业病”;利用网络技术等方法提高企业内部沟通与协调的效率。

企业是一个有机整体,企业内的各部门就像是人体的各个器官。企业的CEO相当于人体的大脑眼睛耳朵,要眼观六路耳听八方,综合各种因素把握企业全局,制定发展和运营目标:企业的采购部类似于人体的口腔,采购原材料、生产用物资为企业的正常运转提供“食物”:生产部相当于人体的胃,通过对原材料的加工处理形成产成品,把“食物”消化成能被企业吸收的间接“营养”;在通过销售部的销售活动把产成品转化成真正的“营养”利润被企业吸收;通过财务部的各项财务指标显示企业的财务状况、经营成果、现金流量,这些财务指标像人体的各项健康指标一样显示着企业的健康状况。犹如人体一样,企业内部要上通下达,能“吃”能“排”,这样企业内各部门之间的相互沟通和协调就非常重要。

一、企业部门之间沟通与协调的重要性

作为企业,无论是部门与部门之间,部门与人之间,人与人之间,都必然存在沟通协调的问题。企业内部沟通与协调与企业经营成败存在着千丝万缕的联系。企业管理中,若部门与部门之间的沟通协调失衡,往往会造成企业止步不前,更别提企业是如何发展壮大,当然在某一程度而言,企业内部的竞争对企业发展有一定程度的帮助,但是如果部门与部门间之间沟通与协调严重失衡,务必会给整个企业带大很大影响。因此,在世界经济日益全球化的今天,沟通与协调的重要性越来越被人们所认识。对企业内部而言,人们越来越强调建立学习型的企业,越来越强调团队合作精神,因此有效的企业内部沟通协调是成功的关键。

二、企业内各部门之间沟通与协调存在的问题

企业如同一架高速运转的机器,各部门、各岗位均应该按部就班,有条不紊的按照企业本身的规律运行,管理各环节应当顺畅而有序,彼此配合,彼此协作,互相支持,共同推进。然而,许多企业尤其是那些规模大、历史久一点的企业,有许多机构病,部门之间高墙壁垒,本位思想根深蒂固,官僚习气盛行,岗位之间互不买账,人员之间矛盾重重,或面和心不和,推卸责任,邀功诿过,纪律松弛,各自为政,还有组织机构臃肿,机构设置不合理,各部门之间职责不清,分工不明,形成多头领导,或因人设事,人浮于事等等企业病。这些企业病所折射出来的企业部门之间沟通与协调存在的问题主要有以下几个方面:

(一)沟通途径不够

部门之间需要增进了解,沟通途径不够。片面性的信息往往会在某一问题暴露后,引发类似用人、工作量、职责的讨论,而这讨论的结果如果得不到有效的疏通,极易造成相互间的隔阂。

(二)企业规模的扩大加大了沟通难度

由于现代企业是按照法约尔的组织原则设计的,等级原则始终贯彻其中。随着企业规模的逐渐扩大,部门开始逐渐远离高层,因此,这些部门对于企业的整体概念将变得逐渐淡化,自我中心的观念逐渐增强,层次越低越是如此。同时,沟通的通道逐渐加长,在高层直接约束力减弱的情况下,部门间沟通的效率改进也就甚为困难,特别在今天大部分企业采取独立事业部的情况下。沟通的难度因利益关系也显著提高。比如,宝洁公司曾经实行多品牌竞争战略,则同一性质产品的多个品牌部为争夺公司资源和客户而产生的对立行为直接导致该公司沟通协调效率的显著下降。

(三)部门之间信息传递脱节

现在的信息传递和协调工作只能局限于某一时间段内进行。而这种沟通协调的结果是:能够分清当前主次,解决当前的主要矛盾,而根本问题得不到解决,可能转变为后续的主要矛盾。

(四)部门之间接口工作职责不明确

部分接口工作虽然一直有人在做,并且也有相应的分工,但相互之间没有相应的约束力,什么时候做完,完成到什么程度没有详细规定,或完成的部分达不到下一环节的需要,或是出现问题相互推诿,部门之间或是接口人员之间容易产生矛盾。

(五)沟通效率低。错误地将个人沟通需求等同于部门沟通需求,职权分裂,权利的混淆

种种问题的存在。于是强化了“沟通协调”的功能。沟通是需要时间的,协调也需要精力,这就带来了成本的问题,其中包括时间成本,假如沟通不畅,还包含了机会成本:最终可能导致的结局是效率的严重下降,受损失的一定是企业本身。如何降低这种成本、减少企业的损失,这就需要企业内各部门之间做到有效沟通与协调。

三、企业内各部门之间如何做到有效的沟通与协调

部门间沟通协调的改善不是由单一方面的因素所决定的,而是多种因素综合所致。因此,在改善部门间沟通时,不仅要注意摆脱单一因素造成的沟通瓶颈状态,还要注意多种因素之间可能出现的冲突的协调,更应当注重采用多种途径的立体化解决方式。

(一)采用无边界沟通,扩大沟通途径

在企业中,工作不顺畅的阻滞点往往就在部门之间的边界处。企业设置许多职能不同的部门,只是为了将工作做专,做细,做深,绝对不应该成为壁垒。在企业中,各工作流程应该是一条条绿色的通道,必须畅通无阻,对于工作流程,各部门就好比是流水线上的一个个工位,一环扣一环,绝不能使流水线滞阻。各部门对工作流程遇到的问题,应积极主动地与别的部门沟通协调,绝对不能推,通过无边界沟通,确保工作流程的完成。

(二)加强总分关系、上下关系、左右关系之间的沟通,避免“企业病”总分关系是指企业高层领导与职能部门的关系。总分关系沟通方式有:集权制度、分权制度、责任中心制,又称集中服务的分权制。上下关系是指一个企业内各层级领导之间、领导与基层人员之间的关系。上下关系沟通办法有:实施分层负责制度、实施例外管理原则、加强上下级之间的意见交流。

左右关系是指一个企业中各部门之间的关系。这种横向沟通关系对企业工作效率的影响极大。企业要做好横向关系沟通,一般采取如下措施:(1)企业各部门间职责分明,通过办事细则和岗位责任制,对各部门的职责作出合理的划分,从而避免扯皮和推诿现象发生。(2)实施法约尔式的阶梯联系,即各职能部门的部门经理之间、部门负责人之间等,依据彼此之间的权限,在规定的范围内发生横向联系,从而加强部门与部门之间的沟通。(3)通过确定工作的程序和时限,使企业各个部门的工作环环相扣,密切协作。

(三)利用网络技术加强企业内部的沟通与协调

我国企业面临着“经营国际化、竞争全球化、管理网络化、需求多样化”的挑战。网络经济作为对传统经济的一种提速手段,正深入到企业的运作和管理之中。企业内部管理制度网络化,建立公开化的网络平台,加快信息流通速度,企业内部达到无障碍快速有效沟通。

(四)营造良好的企业文化氛围

良好的企业文化使企业员工有着共同的价值体系,引导着企业的经营模式与价值观念。企业文化营造一个良好的沟通环境。“坦诚、沟通、协作”的文化范围。让员工乐于沟通,使的个人与团队都得以提升。

(五)明确各部门的职责

由各部门自己规划部门的工作,建立一套包括各部门在内的工作流程,让每个员工清楚自己在公司内部的位置。只有在明确部门职责的情况下,才知道该部门应该接受或者发出何种信息,否则信息的发送和接收都会变的没有目标,没有效果。在强调员工应该主动和上层沟通的同时,各部门经理,人事主管,行政管理人员应该改变工作作风,固定位置的转变为流动工作,积极走出去,主动了解各部门的工作情况。存在的困难和问题,及时进行各部门及员工的沟通工作,将问题处理在萌发状态,将损失控制在最小化。有效沟通与协调是提高企业运作效率的良药,优化企业内部沟通与协调应受到每个企业的重视。

范文7:施工中的沟通和协调

1与业主(或投资方)的配合

1.1如我公司有幸中标,我公司将全力以赴以实现工程项目的总目标。本工程施工现场地与生产区域部分交接,当施工与生产发生矛盾时,坚决服从生产,生产第一,施工第二,将是整个施工过程中不变的顺序。

1.2施工过程中,我公司将确保已有设施、设备的安全,因我公司的原因造成生产故障停机或设施设备的损坏,损失由将由我们承担。

1.3我公司将接受孝义市金岩电力煤化工有限公司工程部门、监理、工程质量监督站的工程质量监督。对工程的管理按质量体系进行设置,明确制度,严格管理,对工程实体排除施工人员的干扰,进行一级专检。

1.4我公司将加强安全管理,对大型机械、车辆和人员的进出厂办理相关证件。

2与监理单位的配合

2.1在施工全过程中,加强与监理的密切联系。

2.2工程施工过程中随时接受监理对工程质量进行监督检查,并为其开展工作提供方便,提供规定的原始记录、检测记录、技术及其它资料。2.3隐蔽工程验收提前通知监理,并提供完整的隐蔽工程验收资料,任何分项工程必须通过监理验收方可进行下道工序,监理检查过程中提出的问题必须及时整改,整改合格必须要经过检验方可继续施工。

2.4对施工工程中出现的设计修改及时报请业主(或投资方)或监理单位确认批准后按设计单位修正或补充的施工图指导我公司进行施工。2.5按照项目部检验与试验计划,由项目施工员开具隐蔽工程验收记录单,专职质量员会同监理单位共同进行验收签字盖章,不经验收,不得进行下道工序的施工。2.6对于施工过程中出现的质量问题,首先查明质量产生的原因,督促和检查我公司处理方案的实施,及时向监理反馈,坚决做到不留隐患,不影响工程质量等级。2.6每月组织一次由监理方参与的工程质量抽查和质量管理考评并针对施工现场存在的质量问题进行会诊。

3与设计院的配合

3.1为了保质按期完成本工程,在施工全过程中,应加强与设计院密切联系。组织设计院和我公司进行设计交底,进行设计、施工方面的工程技术协调,并提出书面意见。及时向设计单位书面提出就施工图设计可能出现疏漏缺陷,或尺寸差异,或资料不足(如施工所需之节点图等),及时报请设计单位确认后按设计单位修正或补充的施工图指导我公司进行施工。

3.2由项目部经理根据现场施工的情况不定期召开由设计人员参加的协调会。

4与业主制焦车间的配合

4.1加强与业主制焦车间工程师的联系。施工前期,对施工用水、电气、通信接口位置进行明确,对施工过道与平面布置进行协调,并提出书面意见。4.2建议制焦车间工程师参加每周的监理或业主主持的协调会,及时解决施工中出现的界面衔接问题,以保证施工顺序进行。

4.3工程建设期间,对制焦车间生产过程中造成的不便,取得业主制焦车间工作人员的沟通与理解,建立良好的合作关系。

范文8:工程项目管理中的沟通与协调

工程项目管理中的沟通与协调**********************(*******)

在项目管理中,沟通与协调是做好各方面管理工作的纽带,是与人在思想和信息之间建立的联系,它对于项目取得成功是必不可少的,而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾的各方居于统一,使系统结构处于均衡状态,使项目实施和运行过程顺利进行。现代项目中参加的单位非常多,形成了复杂的项目组织,各单位有不同的任务、目标和利益,他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门之间的利益冲突更为激烈和不可调和,而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作,这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。

1、工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作:内部人际关系的协调,项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常,项目经理不直接控制资源和具体工作,而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制,这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在着必要的管理和协调。项目经理的协调工作包括:项目经理与技术专家的沟通:技术专家往往对基层的施工情况了解较少,往往注重技术方案的优化,注重数字,对技术的可行性过于乐观,而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导,发挥技术人员的作用。

建立完善、实用的项目管理体系:明确各自的工作职责,设计比较完备的管理工作流程,明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间,使大家按程序、按规则办事。建立项目激励机制:由于项目的特点,项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用发扬民主的工作作风,不断钻研。改进工作关系,关心各个成员,礼貌待人。公开、公平、公正地处理事情。在向上级和职能部门提交的报告中,应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见,项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

形成比较稳定的项目管理队伍:以项目作为经营对象的企业,应形成比较稳定的项目管理队伍,尽管项目是一次性的、常新的,但项目小组却应该相对稳定,因为项目各成员之间相对熟悉,彼此了解,可大大减少新组合班组间摩擦。

建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准,并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评,在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

2、项目经理部与企业管理层关系的协调:项目经理部与企业的各有关职能部门的关系既是上下级行政关系,又是服务与服从、监督与执行的关系,即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配,同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控,项目经理部要按照与企业签订的责任书,尽职尽责、全力以赴地抓好项目管理各项的具体工作。

3、项目经理部与发包人之间的协调:发包人代表项目的所有者,对项目具有特殊的权利,要取得项目的成功,必须获得发包人的支持。

项目经理首先要理解发包人的意图,反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理,必须了解项目构思的基础、起因、出发点,了解目标设计和决策背景,否则可能对目标和任务的完成有不完整的,甚至无效的理解,会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同,发包人将会干预,将要改变这种状态。所以,项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图,研究项目目标。

4、项目经理部与监理机构关系的协调:项目经理部应及时向监理机构提供有关生产进度计划、统计资料、工程事故报告等,应按建设工程监理规范的规定和施工合同的要求,接受监理单位的监督和管理,搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则,尊重监理人员,对其工作积极配合,始终坚持双方目标一致的原则,并积极主动地工作。在合作过程中,项目经理部应注意现场签证工作,遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可,并形成书面材料,尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工,避免在施工中发生矛盾。与监理人员意见不一致时,双方应以进一步合作为前提,在相互理解、相互配合的原则下进行协商,项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

5、项目经理部与设计单位关系的协调:项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节上与设计单位密切配合,同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通,对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商,积极支持设计单位的工作,同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流,准确把握设计,对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实;对于一些争议性问题,应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能,避免正面冲突。

6、项目经理部与材料供应人关系的协调:项目经理部与材料供应人应该依据供应合同,充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下,认真做好材料需求计划,并认真调查市场,在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作,项目经理部应与材料供应人签订供应合同,并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险,提高资源利用效率,供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系,确保材料质量和使用服务。

7、项目经理部与分包人关系的协调:项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行,正确处理技术关系、经济关系,正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通,及时了解分包人的情况,发现问题及时处理,并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动,同时加强监管力度,避免问题的复杂化和扩大化。

综上所述,完成一个成功的项目,除了能承担基本职责外,项目经理还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员工的士气,如何取得客户的信任。同时,他们还应具有坚强的领导能力,提高员工素质的培养能力、良好的沟通能力和人际交往能力,以及处理和解决问题的能力。工程项目管理中协调工作涉及面广且又琐碎,突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性,项目经理应加强这方面的管理,同时做好每一项工作,才有可能保证各项工作的顺利进行,才能保证所承建工程项目的顺利完成。