计划经营部管理制度

范文1:15.7.3计划经营部管理制度

计划经营部管理制度

为加强计划经营部管理,完善各项工作制度,提高办事效率,根据公司章程的规定,制订本管理制度。总则计划经营部下属分为“经营开发部”和“计划合约部”,计划经营部全体员工必须遵守公司章程,遵守公司的各项规章制度和决定。

计划合约部责任制度(一)、工作范围◆编制项目目标成本指导书,分阶段对比考核各项目成本指标执行情况,突出一个指导和服务,确保集团下属项目公司的开发成本在一稳定的行业领先水平。

◆负责公司集中招标采购工作,制定标准化、规范化、透明化操作流程,实现从集中性、规模化上降成本,同时建立与分包方、供应商之间的战略伙伴联盟。

◆负责各项目全过程的预决算管理工作及项目工程造价的委外审价工作。确保预决算工作达到一流的专业水准和管理水准,且全过程有良好的记录和档案管理,工作结果应具有100%的可复查性。

◆负责公司日常的合同管理工作,建立科学有效的合同管理流程,包括合同的审核、流转、工程款的支付及电脑归档。

◆建立成本信息管理及制定成本管理的有关规范,包括汇总、比较各项目成本管理举措,推广先进经验;收集同行业工程成本管理先进举措,加以吸收利用;建立材料设备价格信息资料库等。

(二)、工作职责◆参与公司重大房地产项目可行性论证,提供各项工程技术经济数据;◆配合集团公司做好项目开发成本的测算、分析和更新工作

◆参与项目各设计阶段的设计会审;从成本优化角度提出审核意见,配合集团规划设计部提供工程技术经济分析及相关选用建议、成本建议,以期实现项目设计与成本优化。

◆合约部协助项目公司总经理实行成本控制,并具体负责:概预算控制、组织招标、合同管理、付款审核、编制月度成本报告、工程决算等。◆负责审核现场签证单。

◆全面按照项目公司的计划时间表并略有超前,积极地与项目公司联系并制定相关招标文件、完成招标工作。

◆有效管理及督促被聘用的估算公司,确保估算咨询服务达到较高专业标准。◆负责编制项目成本测算及成本计划,执行项目成本预算控制。组织编制项目建设资金计划表的上报、审核和执行工作及编制月度成本控制报告;◆负责项目建设合同管理,包括:编制、归档、合同索赔、合同未尽义务的再生效管理等;

◆会同集团规划设计部、项目管理部、项目公司(部)共同完成集中招标采购工作。

◆负责建立供应商、承包单位、工程造价咨询单位的信息资料库;◆配合集团相关部门进行公司非开发项目的建安类合同的审核;◆参与设计、营销及其他合同的评审;◆其他交办事宜。

三、部门人员组织结构图

综合管理组

成本管理组(主管造价师合约副总监

资金计划、合约管理

招投标管理

土建造价师安装造价师(兼)

一、部门岗位职责 A、合约副总监职责:

1、负责本部门一切行政管理事务;

2、负责拟定本部门工作计划及计划的落实、控制、执行;3、负责本部门人员配置、规划、管理、协调及考核;4、负责各开发投资项目的合约、造价、成本控制及稽核事宜;5、负责本部门各组工作职责的设立和修订;6、负责部门间工作协调事宜;

7、配合集团相关部门进行公司非开发项目的建安类合同的审核;参与设计、营销及其他合同的评审;

8、负责本部门各项管理流程的执行、评核及改善事宜;9、处理上级临时交办事项。 B、主管造价工程师职责

1、负责各开发投资项目成本管理并具体负责;

2、负责监督审核造价工程师编制的投资概算、施工图预算及现场签证工作;3、负责各开发项目成本计划指标与执行差异的分析并负责编制各项目月度成本报告;

4、负责管理及督促被聘用的审计公司或测量师行,确保开发项目的投资咨询服务达到较高专业标准;

5、负责工程定额及相关文件的收集整理,对工程成本管理方面的电脑化、网络化进行技术优化;

6、负责做好已决算项目的成本分析评估工作;7、上级安排的其他工作。 C、土建造价工程师职责

1、负责全面协助项目总经理实行成本控制;

2、负责项目的施工图预算、施工过程中的设计变更、技术核定单和签证的核算工作以及费用索赔处理事宜;

3、负责审核项目各承包商月度已完工程量及月度资金计划;

4、参与项目各设计阶段的设计会审,从成本优化角度提出审核意见;5、负责编制拟建开发项目的投资概算及成本计划,执行项目管理的事前控制;

6、负责与被聘用的审计公司或测量师行进行日常的业务往来,以确保其工作效率和工作质量达到我方的要求;7、处理上级安排的其他事宜 D、安装造价工程师职责

1、负责全面协助项目总经理实行成本控制;

2、负责项目涉及到安装的施工图预算、施工过程中的设计变更、技术核定单和签证的核算工作以及费用索赔处理事宜;3、负责审核项目各承包商月度已完工程量及月度资金计划;

4、参与项目各设计阶段的设计会审,从成本优化角度提出审核意见;5、负责编制拟建开发项目的投资概算及成本计划,执行项目管理的事前控制;

6、负责与被聘用的审计公司或测量师行进行安装造价管理方面的日常业务往来,以确保其工作效率和工作质量达到我方的要求;

7、处理上级安排的其他事宜。 E、招投标管理职责

1、负责编制集团公司招投标管理流程并改善优化;2、负责招投标工作的牵头、组织、协调工作;

3、负责按照审定的项目招投标计划表,按公司流程合理地划分招标各阶段时间节点,确保招投标计划在执行中如期完成;

4、负责编制招标文件及组织招标阶段的考察和招标文件答疑工作,参与商务标的评审、汇总工作;

5、负责建立集团公司供应商、承包单位、工程造价咨询单位的信息资料库,并实现网络化管理;

6、协助造价工程师完成材料的核价比价工作;7、负责编制工程各类合同的标准文本;8、上级交办的其他事宜。 F、资金计划及合约日常管理职责

1、负责编制各开发项目开发周期内总的资金需求计划;2、负责编制各开发项目按销售节点编制总的资金回笼计划;

3、负责登录、审核、汇总各项目在施工阶段各承包商月度工程款支付资金计划表;

4、负责编制汇总各项目在施工阶段各承包商月度资金的执行状况表;5、负责协助各甲方分包、甲供材料及零星工程的决算审计;

6、负责本部门合约的日常管理:合约流转、签订、编号、发放、归档工作;7、负责本部门收发文的登记管理工作;8、上级交办的其他工作事宜。

经营开发部责任制度经营开发部部门职责

1、经营开发部在总经理的指导下开展工作,是公司计划经营管理和对外咨询的管理部门。

2、根据公司总体发展的宏远目标,编制企业的中长远发展计划,制定公司的经营战略,负责企业经营计划的管理工作。

3、负责收集、整理各类地产信息,了解市场需求、掌握市场动向,全面监督完成公司经营开发任务。

4、及时准确完成月度、季度、年度经营开发任务的计划、编制、下达及内部考核工作。

5、负责基础资料的收集、汇总及整理工作,完成各类经营指标的统计及上报工作。

6、完成领导交办的临时性工作。经营开发部职责范围

明确经营管理部各工作人员的职责,层层管理、级级负责,有效推进各项工作的顺利开展,提高公司效益,并作为经营管理部各职员的工作职权及工作业绩考核依据。

经营开发部管理模式:

1、经营管理部由公司直接领导,由总经理考核经营部的工作业绩。2、经营管理部由经营管理部长负责实施全面工作,实行部长负责制。3、经营部下设副经理、业务员、资料员、技术员。

部门人员组织结构图

经营开发部部长岗位职责1、全面负责计划经营部工作。

2、主持全公司的生产经营工作,主持每周一的生产经营例会。3、配合领导完成其它工作。经营开发部副部长岗位职责

1、助部长主持经营部日常工作。

2、负责对外业务联系,积极开拓业务渠道,扩展业务市场,提交项目可行性方案,并对项目进行总体经营策划、投资分析等。

3、收集市场信息,掌握市场动态,深入调查研究,为公司决策提供依据并确保公司年度经营目标的完成。

4、收集建设单位和政府质监部门对本公司监理项目及人员的信誉评价和业绩证明材料。

5、负责公司监理资质的管理、审验及换证工作。6、完成领导交办的临时性工作。经营开发部合同、资质管理岗位职责

1、遵纪守法,遵守公司的规章制度,服从领导,保守公司秘密。

技术员

经营开发部副部长

业务员

资料员

经营开发部部长

2、负责公司各项资质证件的管理工作。完成企业资质年检、审核、换证、借阅、归档、保管等及人员资质年检、审核、换证、培训、业绩录入、归档、保管工作,建立资质证件管理台帐并及时更新。

3、负责公司合同的管理工作。及时编制、更新公司各类合同文本,完成合同的编号、发放、整理、借阅工作,建立合同管理台帐并及时进行更新。

4、负责公司劳务及材料供方资质管理工作,完成劳务及材料供方的资质审核工作,及时更新劳务及材料合格供方名单并进行公示,建立劳务及材料供方管理台帐,对劳务及材料供方的资质资料进行整理、保管。

5、配合招投标工作,及时提供投标所需的各种资质证件,完成安排的招投标文件编制、打印、装订、密封等工作。

6、负责本室及库房的标准化建设工作,并完成办公楼区域卫生整洁工作。7、配合领导完成其它工作。经营开发部技术员岗位职责1、遵纪守法,遵守公司的各项规章制度,服从领导,保守公司秘密。2、负责招标管理工作,负责公司工程分包和材料、设备、工器具采购招标文件的编制、报名登记、招标会议筹备、开标记录、下发中标通知书工作。

3、负责投标管理工作,负责投标信息采集、信息分析、招标文件购买、投标保证金办理、投标文件商务标编制、投标文件整理、排版、打印、装订、密封、归档、投标台帐建立工作。

4、配合领导完成施工管理工作,建立施工生产管理台帐,及时对工程项目任务单进行拟定、下发,及时对施工现场进行跟踪监督,掌握每个项目工程组织情况和施工进度。

5、配合领导完成公司决算工作,负责对决算文件的收发及核对工作。6、负责每周一做好公司调度会会议记录工作。

7、负责本室及库房的标准化建设工作,并完成办公楼区域卫生整洁工作。8、配合领导完成其它工作。

经营开发部业务员岗位职责1、负责市场摸底,通过对一切相关行业的市场情况进行摸底,选择目标客户。2、负责市场细分,通过目标客户的选择,按客户经营方式特性,区别业务流程及政策。

3、及时收集并反馈行业同行相关业务,以务公司根据市场情况,及时调整应对。4、积极拜访客户,了解客户合作意向,发展业务接洽,建立良好的业务合作。5、负责协调客户的跟进、各类业务。

范文2:经营计划管理制度

公司经营计划管理制度(一)总则第一条经营计划管理工作的任务

1.在科学预测的基础上,为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据,制定公司的长远规划,并通过近期计划组织实施;

2.根据市场需要和公司能力,签订公司内部管理的各项经济合同,编制公司的年度、季度计划,使公司各项生产经营活动和各项工作在公司统一的计划下协调进行;

3.充分挖掘及合理利用的一切人力、物力、财力,不断改善的各项技术经济指标,以取得最佳的经济效果。

第二条各级部门应对各种计划的编制、执行、检查和考核予以高度重视。第三条经营计划管理根据“统一领导,归口管理”的原则公司领导是计划工作的综合管理领导,经营计划由运营管理部门归口管理。

第四条为保证计划工作的正常开展,应加强综合计划,提高它在公司中应有的地位和作用。各级领导和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。

第五条公司计划必须认真进行综合平衡。

第六条公司的各项计划是市场经济计划的基本组成部分,是公司生产经营活动的依据。计划一经下达,各级各部门都必须发动职工,采取切实有效的措施保证计划的实现。

第七条数据收集及统计工作是公司的一项基础工作,是监督检查计划执行情况的重要工具,应准确、及时、全面反馈计划执行情况,禁止弄虚作假。

(二)长远规划

第一条长远规划是确定未来发展方向和奋斗目标的战略计划通过年度计划的安排逐步实现其主要内容包括下列几个方面1.公司产品和工程的发展方向;2.公司生产和工程的发展规模;3.公司技术发展、技术改造方向;4.公司技术经济指标将要达到的水平;

5.公司组织管理水平的提高和安全环保等生产、工作条件的改善;6.职工生活及福利的改善;7.资源及原材料的节约。第二条编制长远规划的主要依据1.公司发展战略及投资方向;2.市场需要;

3.公司的生产技术条件;

4.国内外科学技术最新成就和发展趋势;

5.技术改进、引进和改善管理以及提高员工技术水平以后所能提供的潜力;第三条长远规划的编制工作由首席执行官主持。生产运营管理部负责汇总、综合平衡,提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。

(三)年度综合计划

第一条年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月度计划的重要依据。因此,公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动,都必须严格按计划执行。

第二条年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制,即由管计划工作的公司领导,各归口部门按“管什么业务,就编制什么计划”的原则,根据规定的计划表式,负责编制各专业计划,生产运营管理部责拟定编制计划的总进度,组织综合平衡好上报和下达工作。第三条年度综合计划编制的主要依据1.长远发展规划;

2.公司提出的年度方针目标;

3.公司下达的阶段性指令和指导性计划;4.订货合同和市场预测资料;

5.前期预计完成业绩及本公司历史统计资料;6.经审定过的各种技术经济定额。

第四条编制计划所需资料由各部门间相互提供,任何部门都不得拒绝。第五条专业计划的编制,各部门负责人要亲自主持,计划草案应认真听取各部门和有关人员的意见,并按规定的时间报领导审批。报送的计划必须附文字说明,经计划编制部门和编制人签章后方才有效。

(四)指标管理第一条年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的,计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的技术经营活动,必须适当设置各种指标,建立健全公司的指标体系,完善和促进计划管理工作。

第二条计划指标应按平均先进水平来确定一般应高于上期实际达到的水平并经过努力才能实现的。

第三条计划指标实行分级归口管理。全公司指标(总指标)由首席执行官主持,首席生产运营官负责汇总,生产运营管理部负责平衡和下达,各业务部门负责归口管理。各部门指标(分指标)以各部门总经理为首,组织有关职能人员负责管理。

第四条为使计划任务层层落实,计划指标必须进行层层分解,坚持谁管什么指标就分解什么指标,分解指标必须和总指标保持平衡和衔接,分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

第五条全公司指标的设置由首席执行官根据董事会要求和公司内管理工作的需要同指标归口部门共同商定。

第六条必须在当年12月底之前正式下达次年的公司年度经营综合计划。(五)计划指标的调整

第一条为维护计划的严肃性,公司计划一经董事会审批由首席执行官下达后,必须严格执行,各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响,经主观努力仍不能完成计划时,在有利于调动广大员工完成计划积极性的前提下,可调整计划指标,但必须办理审批手续。

1.公司计划指标的调整,由执行单位提出书面申请,送主管部门签署意见后,首席执行官审核。报首席执行官审核,经董事会批准下达的计划指标,还要报董事会审批,在未批准前仍按原计划执行;

2.调整年度计划指标应提前一个月行申请,调整季度计划指标应提前15个工作日申请,申请调整月度计划指标应提前七个工作日申请;

3.调整某一项计划指标如需同时相应调整其他有关计划指标时应一并上报呈请审批以保证计划的平衡协调;

4.调整计划指标一律以书面批复为准在未接书面批复以前一律按原计划考核。

(六)计划的检查和考核

第一条各级领导必须随时监督检查计划的执行情况及时发现执行过程中的问题采取解决问题的有效措施以保证计划的顺利完成。

第二条检查计划执行情况应充分利用统计报表、财务报表、业务报表等资料检查计划的实际完成量,一律以统计报表为依据。

第三条计划的考核必须与经济责任制考核相结合,计划一律以上一级部门批准或下达的计划为依据。

(七)经营计划制定流程详细的经营计划制定流程见附表

范文3:经营管理部工作计划

2012年经营管理部工作将计划

为有效发挥经营管理部在公司年度经营目标实施过程中的能动作用,确保经营工作能激活各个业务部门,在提高工作效率的基础上推动整个公司经营业绩的稳步提升。同时也为了细化部门工作内容,明确部门和个人的工作目标,充分发挥全员的主观能动性,特制订本部门工作计划。

一、经营方面

1.部门责任书合同的签订,形成各部门月/季/年度工作目标指引。在过程中落实目标的完成情况,不断监督和督促,并加以指导。

2.协助好各业务部门做好2012年年度预算的编制,在经营过程中做好统计和成本控制。

3.经营中要大胆创新,灵活多变,抓住有利时机,逐步提高收入。

4.利用有利资源,重视广告收入。

5.开发及深入团队和旅行社业务,并把有利资源整合。如把游船,自行车,商品及附近景点串成线路。二、硬件设施方面

1.完善各售票点票务系统及押金系统。2.配置商品收银及门禁系统3.安装监控系统

4.文化广场热气球固定桩的安装三、管理方面

1.加强生产安全工作。强化员工意识,加强安全生产培训,定期对机械保养和检修,确保全年无一例安全事故发生2.制度的修订,加强部门的标准化管理3.配合公司,完善监督和绩效考核

4.开展内部活动或培训,提高队伍向心力和凝聚力

经营管理部2012.02.26

范文4:万科集团经营计划管理制度

万科集团经营计划管理制度(MHKG-JH-ZD-003)

年度经营计划制定流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E中长期发展战略制定流程总裁组织收集/提供上年度经营总结、下年度经营情况资料总结上年度经营情况/预测下年度经营情况组织年度务虚会,讨论下年度工作思路获取战略规划分解下来的年度目标和计划结合集团中长期发展战略提出每年1月20日前完成项目开发整体计划制定流程提出分管各项工作的要点对年度经营目标及经营计划框架提供参考建议组织讨论/分解目标,下发年度经营计划框架模版提出年度经营目标及框架思路每年2月5日前完成编制本部门/职能年度计划(草案)编制本部门年度计划(草案)审核、汇总子公司年度经营计划(草案)N总经理办公会审议Y审核/平衡/汇总编制年度计划(草案)召开总裁办公会审议整理下发总裁办公会讨论意见组织讨论/修订子公司年度计划修订、提交本部门年度计划(修订案)修订本部门年度计划审核、汇总编制子公司年度计划(修订案)N审核Y审核、编制集团年度经营计划(修订案)N审批每年3月15日前完成下发年度经营计划(确定案)Y季度经营计划制定与执行流程年度预算编制流程经济责任制制定流程季度经营计划制定与执行流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E总裁F年度经营计划制定流程项目开发整体计划制定流程一般每季度末25日前开始;可根据实际操作需要对计划编制周期进行调整组织各单位编制季度经营计划提出分管各项工作的要点编制本部门季度工作计划编制本部门季度工作计划审核、汇总编制子公司季度经营计划N审核Y审核、汇总编制集团季度经营计划N下发季度经营计划,监控计划执行审批Y执行部门季度计划,反馈执行情况执行本部门季度计划,反馈执行情况广华轩/万泰荣达/国信万维三家子公司参加季度经营例会,不参加月度例会一般每季度结束后10日内完成,将计划完成情况提交人力资源部作为绩效考核数据汇总、反馈子公司计划执行情况N审核Y收集计划执行数据,组织召开月度经营例会总结上季度计划完成情况是否有重大调整事项(年度目标或项目关键控制点)NY结束年度经营计划调整流程年度经营计划调整流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D季度经营计划制定与执行流程中长期发展战略执行与调整流程一般每年7月初开始,当有重大调整事项时才予以调整总部其他部门E总裁F收集、识别重大计划调整事项提出年度调整意见组织收集本公司重大计划调整事项根据重大差异事项,提出计划调整申请根据出现的重大差异事项,提出计划调整申请审核、汇总编制计划调整申请审核YN审核NY提出年度计划调整建议方案组织重新调整或结束N总裁办公会审批Y下发调整后的年度经营计划年度预算调整流程季度经营计划制定与执行流程年度经营责任制制定与考核流程

1.目的

确定集团及各子公司年度经营计划的管理体系,明确公司各部门计划的管理职责,根据集团的整体战略编制与落实年度经营计划。2.适用范围

本制度适用于万科控股集团有限公司及下属各子公司。

集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定,报集团经营管理部审批通过后执行。3.定义

3.1.年度经营计划:指根据公司发展战略规划及年度工作重点编制的一个年度内的公司经营计划。用于指导公司年度内的各项经营工作。3.2.季度工作计划:根据年度经营计划按季度编制的经营计划,用于指导公司各部门、各子公司的季度工作。4.职责

4.1.总裁

4.1.1.提出年度经营目标及框架思路;4.1.2.召开总裁办公会审议年度计划;

4.1.3.召开总裁办公会对各子公司各部门的月度与季度总结;4.1.4.对集团年度经营计划进行审批。4.2.集团主管副总

4.2.1.提出分管工作的年度工作要点;4.2.2.审核集团年度工作经营计划草案;

4.2.3.审核分管部门季度工作计划,并监督实施。4.3.集团经营管理部

4.3.1.组织年度务虚会,讨论下年度工作思路;

4.3.2.根据总裁提出的年度经营目标及框架思路,组织讨论分解目标,下发年度经营计划框架模板;

4.3.3.审核、编制集团年度经营计划并下发;

4.3.4.组织各单位编制季度经营计划,下发季度经营计划并监控计划执行;4.3.5.收集计划执行数据,组织召开双周经营例会;

4.3.6.总结上年度或上季度经营计划完成情况;

4.3.7.收集、识别重大计划调整事项,提出年度计划调整建议方案,并下发调整后的年度经营计划。4.4.集团其它各部门

4.4.1.编制、修订、提交本部门年度计划;

4.4.2.编制本部门季度工作计划,执行季度计划并反馈执行情况。4.5.子公司主管副总/总经理

4.5.1.各主管副总提出各项工作的年度要点;

4.5.2.子公司总经理通过办公会审议并审批子公司年度/季度经营计划;4.5.3.审核子公司年度经营计划调整申请。4.6.子公司综合管理部

4.6.1.根据子公司各部门年度计划,审核、汇总子公司年度经营计划;4.6.2.审核、汇总、编制子公司季度经营计划;

4.6.3.监督各部门经营计划执行情况,并通过总经理经营例会督促经营计划实施;

4.6.4.审核、汇总编制年度经营计划调整申请。4.7.子公司各部门

4.7.1.负责编制本部门的年度与季度工作计划,并根据子公司的总体经营计划进行完善与修订;4.7.2.负责分解本部门的工作计划,并开展实施;4.7.3.在年中时根据环境变化提出计划调整申请。5.程序与内容

5.1.经营计划体系

5.1.1.公司经营计划体系分为年度经营计划、季度经营计划和月度计划。5.1.2.其中年度经营计划和季度经营计划是公司一级计划,各部门、子公司月度计划是公司二级计划。5.2.计划编制依据及原则

5.2.1.年度经营计划应依据公司战略规划、年度经营目标和管理目标、各项目的整体开发计划及董事会决定进行编制,应满足上述指标、计划要求。5.2.2.年度经营计划的编制应本着“量力而行,充分酝酿”的原则制定。5.2.3.公司各部门、各子公司季度工作计划应依据年度经营计划以及季度工作重点进行编制,应满足年度经营计划要求。

5.2.4.公司各部门、各子公司月度工作计划是年度与季度计划的分解,也是月度总裁办公会汇报与工作安排的重点。

5.2.5.编制计划所需资料由各子公司各部门提供,任何单位不得拒绝。

5.2.6.各部门负责人要亲自主持所负责业务的经营计划编制工作,计划草案应在部门内充分听取主管领导的意见,并按规定的时间报计划主管部门。5.3.年度经营计划编制

5.3.1.年度经营计划编制时间要求

计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。本公司计划期为每年的1月1日至12月31日。

计划编制期指实际编制经营计划的时间期限。公司年度经营计划应在计划期上一年度的12月份开始着手编制。

5.3.2.集团经营管理部收集基础数据

5.3.2.1.集团经营管理部每年12月初,与集团战略发展部沟通,掌握《集团中长期发展战略》对年度经营工作的目标要求,同时掌握公司所有项目的整体实施计划;

5.3.2.2.集团经营管理部每年12月初,下发下年度经营计划编制通知,组织子公司、集团各部门总结上年度经营情况、预测下年度经营情况,要求各单位在12月25日前将相关资料提交集团经营管理部;

5.3.2.3.集团经营管理部每年1月中旬,组织集团高层管理人员、子公司、集团部门主要负责人召开年度务虚会,讨论下年度经营目标及工作思路;

5.3.3.年度经营目标的确定

5.3.3.1.集团经营管理部汇总、分析各方面提交的经营情况基础数据,提出年度经营目标、年度经营计划的框架建议(明确计划的编制格式,深度,完成时间,汇总讨论时间等),报集团总裁;

5.3.3.2.集团总裁结合《集团中长期发展战略》和经营管理部提供的基础数据及建议,提出集团整体及各子公司年度经营目标、年度经营工作的框架思路;

5.3.3.3.集团经营管理部根据总裁提出的年度目标和框架思路,细化编制年度经营计划框架模版,并于1月20日前下发到各子公司和集团部门。

5.3.4.子公司年度经营计划的编制

5.3.4.1.各子公司高层每年1月25日前,根据下发的年度经营目标和年度计划框架模版,提出分管各项工作的要点;

5.3.4.2.子公司各部门根据主管高层提出的工作要点,编制本部门年度工作计划(过程中应征询集团对口部门的意见),经子公司分管高层审核后,报子公司综合管理部。其中,项目公司各部门的分工如下: A.工程部编制完成下一年度施工进度计划、施工图设计计划(含费用); B.销售部编制完成下一年度销售计划(含费用); C.造价部编制完成下一年度招标采购等工作计划; D.其他各部门完成各自工作计划(含费用);

5.3.4.3.子公司综合管理部将以上的下一年度各种计划进行整理,汇总成下一年度《子公司年度经营计划》(草案),于1月30日前,提交子公司总经理办公会讨论。

5.3.4.4.经子公司总经理办公会讨论通过后,子公司综合管理部于2月5日前将《子公司年度经营计划》(草案)报集团综合管理部。5.3.5.集团部门年度计划的编制:集团部门每年1月25日前,根据下发的年度经营目标和年度计划框架模版,编制本部门年度经营计划,经主管高层审核后,报集团经营管理部;

5.3.5.1.战略发展部编制完成下一年度前期拓展计划(含费用);

5.3.5.2.创策部编制完成下一年度各项目的规划设计年度计划(含费用);5.3.5.3.营销部编制完成下一年度集团品牌营销推广计划(含费用);5.3.5.4.其他各部门完成各自工作计划(含费用);5.3.6.集团整体年度经营计划的编制

5.3.6.1.集团经营管理部审核以上各单位上报的年度经营计划(草案),并组织相关单位进行讨论、平衡和修订;

5.3.6.2.集团经营管理部汇总各单位年度经营计划,编制《集团年度经营计划》(草案),于2月20前,提交集团总裁办公会讨论。

5.3.6.3.集团经营管理部整理下发总裁办公会讨论意见,各责任单位根据意见在7个工作日内完成相关经营/工作计划的调整,交集团经营管理部;

5.3.6.4.集团经营管理部汇总形成《集团年度经营计划》(修订案),报集团总裁审批签发。

5.3.6.5.集团经营管理部在总裁签发后,将《集团年度经营计划》(审批案)发给各子公司、集团部门,作为各单位制定季度经营计划和月度经营计划的依据。5.4.季度经营计划管理

5.4.1.季度经营计划的编报、审核和颁发

5.4.1.1.集团经营管理部依据总裁要求、年初或年中调整的《年度经营计划》,组织各子公司、集团部门编制季度经营计划;

5.4.1.2.集团各部门编制本部门的下季度工作计划,经分管高层审核后,于下一季度10日前提交经营管理部。

5.4.1.3.子公司高层提出本季度工作要点,子公司各部门根据主管高层提出的工作要点,结合《项目开发整体计划》,编制本部门季度工作计划(过程中应征询集团对口部门的意见),经子公司分管高层审核后,报子公司综合管理部;综合管理部审核后,汇总编制子公司《季度经营计划》,经子公司总经理审核后,报集团经营管理部;

5.4.1.4.集团经营管理部对各单位报送的季度经营计划进行核查,核查无误后,汇编集团《季度经营计划》,于本季度末前报总裁审批。

5.4.1.5.集团经营管理部将总裁审核后的季度经营计划下发各子公司、集团部门。

5.4.2.季度经营计划的执行与控制

5.4.2.1.各子公司、集团部门执行季度经营计划,定期召开本单位例会落实季度经营计划的执行情况,及时解决出现的问题;

5.4.2.2.集团经营管理部可随时检查各单位季度经营计划执行情况,发现问题应向有关部门负责人提出,要求责任单位分析原因,提出改进措施,能够弥补的组织进行赶工或采取补救措施,不能弥补的应在下一阶段计划中采取措施加以调整,以确保整体计划完成,并在经营例会或计划执行情况中报告;

5.4.2.3.各子公司、集团部门在每季度结束后5日内,总结本单位上季度经营计划的完成情况,并将相关数据和总结资料提交集团经营管理部;

5.4.2.4.集团经营管理部每季度结束后10日内,对各单位报送的季度经营计划总结资料进行核查,核查无误后,汇编集团季度经营计划完成情况总结,主要包括上季度主要完成工作、存在问题及建议、主要成绩等,并将相关资料报送集团高层领导;

5.4.2.5.集团经营管理部组织召开集团季度经营工作例会(与最近的一次月度经营例会合并举行),检讨、评估前期的计划执行情况,并对后期的计划提出新的要求。

5.4.3.月度经营计划的执行与控制

5.4.3.1.各部门及各单位(房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门)每月底向经营管理部及主管领导提交月度工作总结,并上报下月的工作计划;

5.4.3.2.集团经营管理部每月组织召开集团经营工作例会,以推进季度经营计划的执行。(月度经营例会由总裁主持,总裁不能参加时,由其指定的人员主持;房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门负责人及相关高层参加;各单位负责人在例会上汇报上期工作进展,下期工作计划)。

5.4.3.3.每双周由集团经营管理部组织集团领导及各部门负责人召开经营例会,以推进季度及月度计划的执行。

5.5.年度经营计划执行、调整

5.5.1.年度经营计划分解为季度经营计划,主要结合季度经营计划执行,并通过季度经营计划的完成情况反馈年度计划的执行效果;同时季度经营计划通过月度工作计划和月度工作总结进行落实。

5.5.2.年度经营计划一般不进行修订,除非有重大调整事项(客观、不可抗力原因,将对年度目标或项目关键控制点产生较大影响,将导致已制定的经营计划出现重大偏差),已明确的计划都应确保按时、保质完成;5.5.3.每年7月上旬,集团经营管理部结合前两个季度经营计划的完成情况、外部环境变化,组织各单位收集、识别经营计划重大调整事项;5.5.4.各子公司、集团部门如果发现重大调整事项时,应填写《计划变更申请表》,详细说明发生的重大调整事项及产生的影响,并提出调整建议,报集团经营管理部;集团经营管理部对上报的调整申请进行核查;

5.5.5.集团总裁根据对内外部环境变化的判断,可直接提出年度计划调整要求;5.5.6.集团经营管理部汇总各方面意见,编制年度经营计划调整申请,提交总裁办公会审批;如果是过程中出现的重大调整事项,也可以由经营管理部提出调整建议,总裁办公会审批后,以补充说明等形式下发执行,待半年度调整时予以正式调整;5.5.7.如审批通过,集团经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。5.6.经营计划执行情况的总结与考核

5.6.1.房地产项目公司、百达行、物业公司及集团各部门每月度进行工作总结,并制定下个月的工作计划,并在月度经营例会上进行汇报;5.6.2.集团所有子公司、集团各部门每季度进行工作总结,并制定下个季度的工作计划,并在季度经营例会上进行汇报;

5.6.3.每年年末由经营管理部组织,各个部门与子公司对本年度的经营情况进行总结,并编写集团的年度工作总结;

5.6.4.各公司经营计划的考核通过内部经营责任制的方式进行,年初根据经营计划,编制各子公司的内部责任制合同,年终进行考核,具体见《万科集团内部经营责任制合同管理办法》;

5.6.5.集团各部门通过工作责任状的方式来体现,年初根据各部门的年度计划,编制各部门的工作责任状,年终进行考核,具体见《万科集团部门工作责任状与员工工作责任书的制定实施细则》,

5.6.6.总结与考核的结果与各子公司、各部门的年终奖金挂钩。5.7.附则

5.8.本制度自发布之日施行。

5.9.本制度由集团经营管理部解释并修改;

6.支持性文件

6.1.《项目开发总体计划管理办法》6.2.《万科集团经营责任制管理办法》6.3.《年度经营计划制定流程》6.4.《季度经营计划制定与执行流程》6.5.《年度经营计划调整流程》

MHKG-JH-ZD-002 MHKG-JH-ZD-004 MHKG-JH-LC-003 MHKG-JH-LC-004 MHKG-JH-LC-0057.相关记录

7.1.《万科集团子公司/部门年度总结》7.2.《万科集团子公司/部门年度计划》7.3.《万科集团年度经营计划》7.4.《万科集团子公司/部门季度总结与计划》7.5.《万科集团子公司/部门月度总结与计划》7.6.《经营计划变更申请表》

MHKG-JH-BD-004 MHKG-JH-BD-005 MHKG-JH-BD-006 MHKG-JH-BD-007 MHKG-JH-BD-008 MHKG-JH-BD-009

范文5:经营计划编制管理制度及流程

制度编号:A103第一条

第二条

第三条

第四条

第五条

第六条

经营计划编制管理制度及流程年度经营计划是根据公司战略规划,董事会下达的经营指标,以及公司历史经营状况而编制的公司在未来一年中生产、资本、营销、现金流量、成本、人力资源等一系列计划的集合体。年度经营计划是公司战略管理的重要组成部分。

每年10月31前由集团战略发展部牵头,成立集团年度经营计划编制委员会,各子公司成立年度经营计划编制小组,采取统一组织、分工负责、综合平衡的方法进行编制。

年度经营计划的内容包括:营销计划,生产计划,成本计划,产品开发与技术进步计划,销售及管理费用计划,资本计划,现金流量计划,组织、人力、激励计划。

各子公司年度经营计划编制的具体格式及内容参见战略发展部于2002年10月制定的《全面经营计划编制说明》。

各子公司年度经营计划应当于每年10月30日前上报至集团年度经营计划编制委员会,委员会对子公司年度经营计划进行审核,并协商解决存在的分歧。

年度经营计划需经过公司董事会的审批,并于每年11月30日之前上报德隆总部。依照德隆总部的建议,及时修第七条

第八条

正文件,并将正式年度经营计划备案。

年度经营计划待董事会审批后,必须严格执行。任何部门、单位、个人不得随意修改。若确因经营状况发生变动,或其他客观因素影响,将对年度经营计划产生较大影响时,才能调整计划指标,但必须经过审批。

1、调整年度计划指标必需提前三个月申请,调整季度计划指标需提前一个月申请,调整季度计划指标需提前十天申请。

2、计划指标的调整,由各部门、各子公司提出书面申请,报战略发展部签署意见后,报公司主管领导审批后通过;属董事会下达的计划指标,需报董事会办公会审批,在未批准前,仍按原计划执行。

3、调整计划指标一律以书面形式下发,在未接书面批复前,仍按原计划执行并考核。

经营计划编制程序参见年度经营计划编制流程。子公司年度经营计划编制流程

集团董事会

子公司董事会/高管层

执行审批

分发、备案

通过审核

各子公司年度经营计划编制小组

年度经营计划

集团年度经营计划编制委员会

经营指标

战略规划

历史经营状况

不通过集团年度经营计划编制流程

执行分发、备案

审批德隆总部集团董事会

审核集团年度经营计划编制小组

年度经营计划

董事会经营指标

战略规划

历史经营状况

范文6:公司经营计划与资金管理制度

经营计划与资金管理制度

一、经营计划与预算制度

□经营计划与预算制定

由于科学的日新月异,导致生产技术的不断改良,促成了近代工业的精细分工与大量生产,从而引起市场剧烈的竞争,企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品,则非但不能赚取利润,甚至无法继续它的生存。所以,如何使成本降低,获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题,一般言之,降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力,以及更新生产设备,改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术,运用经济效益最佳的管

本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前,对下一年度的经营目标与经营方针预作提示,责成各部门依据公司目标,拟订(或修订)相关管理制度或改善方案,并配合年度预算的编制,预测产品市场的增减变动,配合设定之产能与成本标准,拟订年度产销计划,预估年度损益及资金的调度运用,并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定,事前的合理规划,并经由各管理阶层的积极参与,以达到避免错误,减

□1.2.(1)

③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。)

⑤外销成长率()%,年度外销金额() (2)

④内销成长率()%,年度内销金额() (3)①建立机物料AB

②建立各主要原物料安全库存量,经济采购量。选择优良供应厂商,商订长期采购合同;

③降低平均库存量:A料()天,()磅。B料()天,()磅。

机物料降低()%,()

(4)(5)(6)

②(7)总经理室(生产管理中心)

③协调产销活动,拟定或修改生产计划,追踪管理生产进度;协助一、二厂调度人力,

(8)a.b.

a.拟订(修订)b.推动QCC活动(质量管理圈)c.a.b.管理c.d.e.

□预算编制的内容及说明1

本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告;内容包括:市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或

其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度2

由贸易部及内销部根据市场情况,客户往来情况预计各客户的销售量,以拟订的售价予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时,则依销售地区别预测)

3 4由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包括新配合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年

5系按各生产部门正常编制下,主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能,

6系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量,做为生产管理中心编制生产计划及供

7系各部门在标准产能下,配的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人

8系各部门在标准产能下,耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准,分为变

9.系按费用性质,依服务部门提供服务的比重,分配服务部门费用给生产部门的设定标准。10.

本表是本公司预算年度产销活动的基本报表,由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料,综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素,

11.系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量,而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表,做为预算年度追踪考核各生产部门生产进

12.13.

由供应部就库存政策、采购政策、付14.

本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格

15.系供应部根据营业计划说明书,生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议

16.系一厂二厂依据生产计划表,标准人工费用设定表,标准制造费用设定表,固定资产扩

17.本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制

18.19.20.系会计部参酌前年度实际开支,并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年

21.22.23.

由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明,以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费

24.

□推行预算制度的组织

1.公司预算委员会:主任委员:总经委供应部经第二厂厂长执行秘书:会计部副理2.一厂预算委员会:主任委员:厂委员:

主任执行秘书:专员

3.二厂预算委员会:主任委员:厂委员:主科科长执行秘书:专员4

(1)(2)(3)(4)

(5)环境变更时,预算的修改及经营方(6)5.(1)

(2)提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。(3)(4)(5)(6)(7)

□预算编审程序及日程进度

10月1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目

标,及准备预算编制筹备事项,并编成会议资料。

10月11日12日召开一、二厂预算委员会,根据公司年度经营目标,颁布一、二厂年度经营目标,责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表,并设定产能、用料、人工及费用预算标准。

13日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算,总务部、人事室、事业

26日公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲,做成修正案提交公司预算委员会讨论。

11月1日召开第二次公司预算委员会,协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。

2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委

员会决议事项修正预算,一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。

9日13日20日12月1日

5日6日7日各单位开始编制下一年度元月份预算。

范文7:如何制定企业经营计划管理制度

如何制定企业经营计划管理制度

企业经营管理是如何编制出来的呢?一家企业如果想要制定出完善的企业经营管理,就必须要有目标,而且必须十分的明确,再者就是要了解经营管理体系,接着就是要进行经营计划编制和计划指标管理,只有完成这四大项目才能顺利的进行其他的活动,才能把企业经营管理好,只有管理好才能有更大的发展。根据自己的实际情况制定会更加的有效。

企业经营管理一、目标明确

制订制度前一定要明确目标,为什么要制定集团经营计划管理制度。就笔者来说,央企国企是为了年初的交给婆婆管家的本年度经营计划,为了圆满完成,当时在制定的时候也是按照一定的比例递增或递减。上面的审核则按照相反的逻辑,如果是费用,就递减,如果是收入,就递增,上下就是这么博弈,到最终,还不是该怎么干还是怎么干,只要不太离谱,你好我好大家好,太离谱的,将下面的头头撤掉,换成虚职,看你还听不听话。几年前做的一个咨询,我听了老总的年终总结报告,当时就感觉他坐不长了,太嚣张,不把母公司放在眼里,果不然,这一年还没有过一半,就变成了党委副书记。言归正传,谈谈正儿八经的集团企业经营计划如何制定制度。

笔者认为,首先戴上帽子,如为加强集团企业及下属各控股产业子集团经营计划管理,促进企业快速健康发展,特制定本制度。经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为集团企业计划、集团企业职能部门计划、产业子集团计划和产业子集团下属部门计划等多个层次。集团企业建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系,按照PDCA(计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。本制度适用于集团企业和所属控股产业子集团(企业国际、企业实业、企业地产、企业金融等)。

企业经营管理二、经营计划管理组织体系

公司设立经营计划例会制度,指导公司年度、季度经营计划的编制,对计划进行综合平衡,监督检查计划执行情况,负责计划的调整。年度、季度经营计划会由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理、投资发展中心总经理、下属产业子集团总经理、集团企业各职能部门经理组成;月度经营计划由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理组成。集团企业财务中心是计划的归口管理部门,负责编制集团企业年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划,并监督实施,组织考核。集团企业各职能部门根据集团企业年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。

产业子集团依据集团企业年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划,并组织实施与考核。产业子集团下属部门根据产业子集团经营计划层层分解落实计划指标。经营计划例会以季度为单位考核总部职能部门、产业子集团经营计划完成情况,考核结果与职能部门、产业子集团的薪酬挂钩。经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况,各级管理人员必须重视,禁止弄虚作假。

企业经营管理三、经营计划编制

根据集团企业发展战略与上年度经营计划的执行情况,财务中心组织编制集团企业年度经营计划。集团企业每年11月中旬开始组织编制下一年度经营计划,具体流程如下:

A、集团企业总经理组织年度经营计划启动会,审视公司战略,通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测,确定下一年度的主要经营目标; B、集团企业各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议; C、财务中心根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议12月10日前编制公司下一年度经营计划草案; D、12月20日前经营计划会对财务中心编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充; E、12月31日前董事会审议确定公司年度经营计划; F、集团企业职能部门、各产业子集团负责逐层分解、落实集团企业确定的本单位年度计划。

财务中心根据董事会确定的集团企业年度经营计划指导集团企业职能部门、产业子集团编制集团企业职能部门、产业子集团年度经营计划、年度工作计划,经过经营计划和财务预算质询会审议修正通过后组织实施。规定日子前董事会根据集团企业年度经营计划与总经理就集团企业年度经营目标签订经营责任书;在框定的日期总经理就控股产业子集团年度经营目标与控股产业子集团总经理签订经营责任书。

财务中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在本季度开始后七个工作日内编制集团企业季度经营计划。集团企业职能部门、产业子集团根据集团企业季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在本季度开始后十五个工作日内组织编制本部门季度经营计划。集团企业季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划例会讨论通过后实施。

集团企业各职能部门、产业子集团、根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况,5日前参照集团企业月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。如遇特殊情况集团企业年度经营计划可于年中调整一次,调整计划须经集团企业董事会批准。

企业经营管理四、计划指标管理

经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。计划指标参照同行业水平与企业历史水平来确定。计划指标要具有激励性,需经过努力才能实现。计划指标应当尽量量化、具体。公司计划指标必须进行层层分解,层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接,分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。

企业经营管理制度的编制主要是为了提高企业的管理,让企业能够在一个十分好的基础上工作,起步就要高人一等就是这个制度编制的主要目的,要有充足的条件才能顺利的进行,才能解决不少的问题麻烦。负责计划的调整。企业经营管理会是我们的工作更上一层楼。

范文8:实业股份公司经营计划管理制度

xxx实业股份有限公司经营计划管理制度

xxx实业股份有限公司经营计划管理制度

目录第一章第二章第三章第四章第五章第六章

总则....................................................................................................2 经营计划管理组织体系......................................................................2 经营计划编制......................................................................................3 计划指标管理......................................................................................4 检查与考核..........................................................................................5 附则....................................................................................................5 附件一:年度经营计划编制流程...........................................................................6 附件二:经营计划提纲...........................................................................................7 北大纵横管理咨询公司

1xxx实业股份有限公司经营计划管理制度

第一章总则

第一条为了加强公司经营计划管理,促进公司快速健康发展,特制定本制度。第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为公司计划、总部职能部门计划、子公司(不包括下属子公司,下同)、分公司计划和子公司、分公司下属部门计划等多个层次。

第三条公司建立自上而下的计划管理体系,按照PDCA(计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。

第二章经营计划管理组织体系

第四条经营计划会。公司设立经营计划会,指导公司年度、季度经营计划的编制,对计划进行综合平衡,监督检查计划执行情况,负责计划的调整。

第五条经营计划会由总裁、副总裁、下属单位总经理、总部各部门经理组成。第六条公司企划部是计划的归口管理部门,负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划,并监督实施,组织考核。

第七条公司各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。

第八条分、子公司依据公司年度、季度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划,并组织实施与考核。分、子公司下属单位根据分、子公司经营计划层层分解落实计划指标。

第九条经营计划会以季度(或半年度)为单位考查分、子公司经营计划完成情况,并提出改进控制办法。

第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况,各级管理人员必须重视,禁止弄虚作假。

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