跨国公司员工管理

范文1:跨国公司的员工绩效管理方法

跨国公司的员工绩效管理方法■思科公司

思科的人力资源管理无论在中国还是在美国,都被同行认为是最先进的。在美国《财富》杂志2000年的一次排名中,思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”。美国著名的《互联网与计算机》杂志在2000年11月3日也将思科评选为“20世纪90年代最有效公司”。思科的人才管理有许多经典之处,是成功的硅谷企业的一个缩影。这其中就包括思科的员工评价。

对于员工的评价是员工绩效管理其中一项内容,思科认为自己的方法多样,非常先进。思科认为评价不要一年一次,而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理(MBO),MBO每季度进行一次,其他评价模式每周做一次,而对客户满意度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评价,就构成了一个人的业绩。

思科每年的薪酬调整计划根据年度薪酬调整评价进行,整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩来的。

进入思科的员工接受评价的时间不一样,在思科有三个评价时间:4月、8月和10月,看员工进来的时间靠近哪个时间,他就在哪个时间接受业绩评价。这样做还有一个好处,如果所有员工的评价工作一起做,人力资源部的工作量就很大,分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。

■爱立信公司

为有效进行员工绩效管理,爱立信建立了完善的绩效评价系统。爱立信认为,员工通常会提出这样几个问题:我的职位及其工作内容是什么?这个职位应得到怎样的报酬?我该怎么做?我如何能改进工作?人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。

人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书,明确任职员工的责任,并据此确定员工的工作目标或任务;通过职位评判职位的相对价值,建立公司薪酬福利结构及政策,使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效,因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。

爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上:一是大多数员工为报酬而努力工作,除非可获得更高的回报,他们才会关心绩效评价;二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评价的过程,因为双方对下属发展均负有责任。

绩效评价有两部分内容:结果和成绩(目标,应负的责任,关键结果领域),绩效要素(态度表现,能力)。目标结果一般以量化指标进行衡量,应负责任的成绩一般以责任标准来评价。绩效要素包括:主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通,对管理者而言还包括领导、授权和其他要素,最终的绩效评价结果是两部分内容评价结果加权后的总和,两者分别占60和40。对员工进行公正的绩效评价,有利于公司人员相对稳定

范文2:跨国公司全球配置员工

1楼跨国公司的全球化人力资源配置及启示[分享]

一个企业成功的国际化经营首先取决于其人力资源国际化配置的能力和水平。一份对跨国公司最高管理层的调查结果显示,在企业国际化经营最重要的60项工作中,有12项与人力资源管理相关。随着市场全球化和竞争国际化的趋势不断增强,跨国公司的人力资源配置也逐渐由最初的殖民化向本土化、区域化和国际化发展。这种先进的人力资源配置与开发的理念和方式不仅为跨国公司赢得了空前发展,同时也为世界企业在参与国际化竞争中成功获取和有效配置人力资源,构造核心竞争力和竞争优势提供了重要借鉴。目前,中国企业处于国际化经营的初期阶段,实施成功的国际化人才战略将直接关系到企业"走出去"的成败。因此,积极借鉴跨国公司先进经验,对于推动中国企业跨国直接投资与跨国经营具有重要意义。

一、人力资源概念的基本阐述

人力资源不同于人力资本。所谓人力资本是指蕴含于人自身中的各种生产知识与技能的存量总和。这一概念最先由美国经济学家JR沃尔什于1935年提出,其理论形成始于1960年舒尔茨在美国经济学会上题为《人力资本的投资》的演讲,他认为人的健康、技能、知识等人力资本的增加对于经济增长起到非常重要的作用。而人力资源则是指,一定区域范围内的人口总体所拥有的劳动力的总和,通常包括具有为社会创造物质财富与精神文化财富,从事体力劳动与智力劳动的人的数量与质量两个方面。卡姆奇(Kamoche)指出:"人力资源是个人所拥有的知识、技能和能力的积累,是公司经过一段时间之后所建立起来的可辨认的专门技能。"可以看出,人力资本是一个个体的概念,而人力资源则是集合的概念。人力资源具有社会性,它总是与一定的社会环境相联系,其形成开发、配置都具有一定的社会性,大到一个国家和地区,小到一个企业,在特定的时期为特定组织所有。因此,企业人力资源配置、开发与管理的过程,也就是企业根据自身需要,运用现代化的科学方法,对人力进行合理的招募、配置、考核、激励、培训与管理,做到人尽其才,物尽其力,以保证企业战略目标的成功实施。国际人力资源配置则是人力资源配置在空间范围的拓展。摩根认为,国际人力资源管理是处于资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。

二、当前跨国公司全球化人力资源配置的主要趋势与特点(一)人力资源配置理念由以民族为中心转向以全球为中心

跨国公司成为经济全球化的主要载体和表现形式,其竞争力不仅体现于拥有雄厚资本、先进技术、驰名品牌、完善的销售网络以及科学的管理等诸多方面,更重要的是先进的人才理念和人力资源全球配置的能力。与传统跨国公司的殖民化掠夺型人力资源配置方式相比,现代跨国公司的人力资源配制理念和战略都发生了本质的变化。国际人力资源管理文献中描绘了跨国公司管理子公司和为子公司配备人员的方法,即民族中心法、多中心法、地区中心法和全球中心法。民族中心法是国外的子公司很少有自治权,公司总部进行战略性的决策,国内与国外公司的主要职位由总公司的管理人员来担任。多中心法是将各子公司看成是独立的实体,具有一定的决策权,子公司由当地人进行管理,但这些管理人员是不可能被提拔到总公司任职的。地区中心法体现了跨国公司地区人才战略管理的特点,人员可以到外国任职,但只能在一个特定的区域内,地区经理不可能被提拔到总公司任职。而全球中心法则是从世界范围看待它的经营管理,无论是总公司还是子公司,它们的每一个部分都在运用本身的竞争优势做出贡献。它们在全球范围内有着综合性的业务,它们只强调能力而不介意所聘人员的国籍。目前的跨国公司已经越来越多地以全球为中心配置人力资源。目前,摩根士丹利在全球5万多名员工中,超过120种不同国籍和90种语言,分驻全球28个国家的600多个办事处,形成了全球覆盖的金融网络。

(二)技术人才和高层管理人才成为全球化人才战略的中心

全球化人才战略即跨国公司在全球范围内挑选合适岗位的人才,主要是技术人才和高层管理人才。充足的高质量技术研发人才是跨国公司得以持续获取垄断利润的发动机,而高层管理人才则是支撑其庞大的国际化体系运营的舵手。随着国际市场竞争的加剧和跨国公司自身的全球化发展,仅仅依靠母国的人才难以满足其日益发展的国际性研发和管理的需求,也难以应对更高层面的国际市场挑战,因此,跨国公司必须广泛招募全球一流的科技人才和高层管理人才,以保证它的技术开发和国际化管理处于世界领先水平,保持竞争的制高点。

近年来,随着跨国公司研发的国际化对国际化科技人才的竞争越来越激烈。美国一直处于吸引人才的领先地位,全世界科技移民总人数的40%到了美国。1995年,美国科学家和工程师项目的工作人员达1200万,其中72%的人员生于发展中国家,23%拥有博士学位的人出生地不是美国,在计算机行业中这个比例高达40%。许多跨国公司都在海外设有大量的研发机构。西门子公司仅在国外设立的研发机构就达15个;荷兰菲利浦公司在5个发达国家设立了7个研发中心;日本跨国公司在欧美建立了数百个研发基地,雇佣当地研究人员近万人。跨国公司渴求人才,微软公司负责平台产品研发工作的重要领导大师 Jim Allchin就经过了比尔盖茨"三顾茅庐";IBM著名的深蓝计算机设计者许峰雄博士之所以能够加盟微软公司,也归功于此前公司曾追踪5年之久的不懈努力。近年来,在一个跨国公司的董事会或经理层中往往聚集了来自许多不同国籍的高层管理人才。瑞典跨国公司伊莱克斯的首席执行官声称,在聘用高级管理人员时并不局限于其所在国家,只要他具有适合该职务的能力就行。雀巢公司董事会由6个国籍的经营、法律等方面的专家搭建而成,执行董事会(相当于经理层)的成员由来自10个不同国家的经营专家组成,位于瑞士韦威的雀巢总部则由80多个国家的员工构成。这种大面积高管阶层国际化的现象在传统跨国公司中是不可能见到的,也是现代跨国公司人才国际化最显著的标志。它不仅使跨国公司的管理效率得到了新的提高,同时也进一步增加了它的开放性和与世界的融合性,成为真正意义上的全球公司。从另一方面也可以看出,人才竞争已经成为跨国公司竞争的核心。

(三)本土化人才战略成为实施全球化人才战略的主要支撑

近年来,跨国公司在东道国大力实施本土化战略,这种本土化已经从单纯生产发展到包括生产、研发、采购等各个环节,其目的是推动其全球化战略。本土化的核心是人力资源的本土化配置。主要表现在:海外子公司人力资源配置已经由局部本土化发展到全面本土化;由传统的单纯低端人才(普通员工、一般技能)本土化发展到高端人才(高管人员、研发人才)本土化。跨国公司海外子公司的全部或大部分重要职位都逐渐由东道国的本地人才担任,在其海外设立的研发中心也大量雇佣本地的科技人才。

雀巢公司是跨国化程度最高的公司,其在瑞士以外各地的资产占87%,销售额占98%,员工数占97%。西门子公司(中国)21000名员工中,仅有1%左右的外籍员工。诺基亚在中国员工总数超过5500人,本地化程度达95%以上,许多中高层管理职务都由本地员工担任。诺基亚公司(中国)在招聘程序中,一个职位首先向中国人才库开放,如果60天内招不到合适的人,再向港台地区和东南亚国家区域的人才开放,最后再向全球人才招募。

对于跨国公司的人力资源战略来说,没有为了本土化的本土化,本土化的目的在于支持其全球化战略。2005年1月4日,诺基亚(中国)投资有限公司重组了四家在华的生产型合资企业,实现了从全球到中国,再由中国支持全球的规划。诺基亚宣称,21世纪将把中国作为其全球的人才基地,为世界各地提供全面的高级人才支持。普华永道2004年发布的人才本土化研究报告声称:成本将不再是企业在选择本地人和外籍人时主要考虑的问题,取舍标准将完全回归到能力。目前,跨国公司在华设立的研发中心达600家左右,吸引他们的主要是中国物美价廉的技术人力资源。微软是在中国设立研发机构的最多的公司之一,目前在华设立了五个研发机构,其中在华的微软亚洲研究院有研究员170人左右,是微软在美国本土以外成立的第二个全球性研发机构,其中许多是行业的国际著名专家和海外华人学者。

(四)培训与开发成为优化人力资源配置的重要方式

当跨国公司成功地获取人力资源后,如何对其继续保持和施加影响,跨国公司采用各种形式的培训,使员工文化理念、技术等方面适应母公司需要,成为国际型人才,以实现人力资源结构的进一步优化,支持企业战略的有效贯彻和实施。许多跨国公司都有自己的培训理念和战略。雀巢公司自1998年以来,在中国推出了滚动培训项目(CCAT),强调雀巢文化和卓越经营的主要特征,改变沟通态度和团队合作,所有员工都参加了培训。诺基亚的中国人力资源战略则是通过吸收、培养和激励员工实现业务发展,重点培养中层以上本地人才在商务、技术和管理方面的技能。

跨国公司培训与开发的主要方式,一是建立专业学校进行培训。许多跨国公司建立了自己的"大学"或"学校",而且数量不断增加。摩托罗拉大学,麦当劳大学以及迪斯尼大学、爱立信管理学院等都是专为母公司培训各种国际化人才的场所。诺基亚分别在中国、美国、欧洲以及亚太地区设有四所诺基亚学院,其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长,并最终确保企业竞争优势的稳步提升。西门子公司与1997年10月在北京成立了西门子管理学院,每年有6000人参加各种培训,到2003年,有1000名本地经理人参加了全面培训。二是送出去培训。跨国公司还定期将公司员工送回母公司或世界著名院校接受培训。松下公司每年"输入"100名海外经理,让他们与日本总部的同事一起工作。2001年以来,雀巢公司陆续将中国公司重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑国际管理学院参加特别培训。三是储备新生力量。微软公司为了保持人才战略的可持续性,尤其注重在大量优秀高校毕业生中选拔人才。正如比尔盖茨所说:"从长远来看,潜质更有价值"。爱立信中国公司每年招聘60-80名大学应届毕业生,这些新来的大学生大部分要接受一年左右的培训,还有一部分要在不同岗位上轮换,一年后再决定他的适合岗位。同时爱立信还设有人才库对储备的优秀的后备人才建立了内部提拔制度。诺基亚则制定接班人计划,有步骤地培养未来高层职位的本地接班人。四是设有奖学金制度。如,联合技术公司根据奖学金计划负责支付员工的全部学习费用,并向完成学业获得相应文凭的员工赠送一定额度的公司股票。目前,已经有12000人以上全球各地员工借助奖学金完成了不同学业。(五)先进的薪酬制度成为人力资源配置的重要激励机制

跨国公司制定国际薪酬政策具有以下特点,一是激励性,即薪酬政策是跨国公司最重要的激励机制。二是调动性,即能将人才吸引到最需要的地方并能留住他们,尤其是有利于公司以最经济的方式调动驻外人员。三是公平性,即使居住在国外和国内同一职位水平的人员具有平等的购买力。薪酬激励体现最为明显的是总经理报酬。美国企业普遍以高工资收入和认购股权两种做法来提高首席执行官的报酬。"仅在1999年,美国首席执行官的平均年收入已接近1000美万,大约是与其身体等重的黄金价值的12-13倍。" 在最近5年首席执行官的总报酬中,迪斯尼公司为6亿美元以上,通用电气为1.6亿美元以上,美国在线为2亿美元以上。惠普首席执行官一年总收入为8000-9000万美元。此外,认股权已经成为一种普遍形式,20世纪80年代初,美国首席执行官收入中只有2%来自认股权,而1999年则超过50%。

三、构建国际化人才体系是中国企业跨国经营成功的重要保证

跨国直接投资是一项复杂的跨国经营活动,改革开放20多年来,中国企业的从业人员素质虽然有很大提高,但与发展对外直接投资,从事跨国经营还有很大差距。突出表现在,缺乏风险意识,心理适应能力差,国际法律商务知识欠缺等方面,目前,缺乏通晓国际经营规则和国际管理经验的人才已经成为中国企业海外经营失败的重要原因,不仅如此,世界一流科技研发人才的匮乏也严重制约了中国企业的国际竞争力。因此,大力实施国际化人才战略,构建国际化人才体系,努力培养和造就一批精通国际规则,具有国际化经营能力,以及具有世界一流研发水平的专业人才和管理人才队伍将是中国企业实施全球化战略的关键。第一,树立全球人才意识,积极网络国际人才。跨国公司打破人才国界,不惜代价把国际优秀人才网络到自己麾下,谋求公司发展,这种开放的意识和胸怀正是跨国公司生生不息的源泉,也恰恰是中国企业所缺乏的。因此,中国企业应该打破狭隘的民族人才意识,立足全球人才为我所用,尤其是对企业高管人才和研发人才的选用上。

第二,利用当地人才资源,积极实施人才本土化战略。目前,中国企业的海外经营中大多数企业是"整体移师海外",海外公司的高层管理人员几乎由国内人员担任,这种做法不仅不能有效利用当地人力资源,增加了海外公司的管理成本,也使企业难以融入当地文化,影响了海外生存能力。因此,应注重对本地人员的选用和提拔,在普通员工中首先实现本土化的基础上逐步向公司高层管理人员过渡。

第三,实施人才培训计划,积极培育国际化经营人才。一方面在高校加强设立相关专业培养从事跨国经营的专业人才,另一方面通过实际岗位培训、海外学习锻炼、与跨国公司合作建立人才培训基地不同方式获得跨国经营的知识。目前,中国许多企业已经建立了自己的大学,如上海大众建立了培训中心,海尔建立了海尔大学,实践证明,这对培训企业职工是十分有效的,应在此基础上加强与跨国公司联合办学,不断拓展企业员工外向型经济的知识。

第四,建立科学有效的薪酬激励机制。《财富》杂志曾做过报道,聘用一位具有15年工作经验的当地中国经理的费用低于70000美元,而聘用一位美国籍首席财务官则要花费300000美元。目前,中国企业高管人员的薪酬水平与跨国公司相比具有天壤之别。不仅如此,由于大中型国有企业薪酬由上级政府决定,往往同工不能同酬。因此,应改革现行人事工资制度,用市场化的薪酬制度强化对企业高管人员和员工的激励。尤其是对公司总经理应采用提高工资收入、股权激励等方式提高总经理的分配水平,使之与公司效益结为一体。

范文3:跨国公司员工招聘怪招解析

跨国公司员工招聘怪招解析

日产公司请你吃饭日产公司认为,那些吃饭迅速快捷的人,一方面说明其肠胃功能好,身强力壮,另一方面他们往往干事风风火火,富有魄力,而这正是公司所需要的。因此对每位来应聘的员工,日产公司都要进行一项专门的“用餐速度”考试招待应聘者一顿难以下咽的饭菜,一般主考官会“好心”叮嘱你慢慢吃,吃好后再到办公室接受面试,那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开通知单。壳牌石油开鸡尾酒会壳牌公司组织应聘者参加一个鸡尾酒会,公司高级员工都来参加,酒会上由这些应聘者与公司员工自由交谈,酒会后,由公司高级员工根据自己的观察和判断,推荐合适的应聘者参加下一轮面试。一般那些现场表现抢眼、气度不凡、有组织能力者得到下一轮面试机会。假日酒店你会打篮球吗假日酒店认为,那些喜爱打篮球的人,性格外向,身体健康,而且充满活力,富于激情,假日酒店作为以服务至上的公司,员工要有亲和力、饱满的干劲,朝气蓬勃,一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责,也是对客人的不尊重。美电报电话公司整理文件筐先给应聘者一个文件筐,要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐中,规定在10分钟内完成,一般情况下不可能完成,公司只是借此观察员工是否具有应变处理能力,是否分得清轻重缓急,以及在办理具体事务时是否条理分明,那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。统一公司先去扫厕所统一公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风,凡来公司应聘者公司会先给你一个拖把叫你去扫厕所,不接受此项工作或只把表面洗干净者均不予录用。他们认为一切利润都是从艰苦劳动中得来的,不敬业,就是隐藏在公司内部的“敌人”。

范文4:跨国公司的培训员工的方法

跨国公司的培训员工的方法许多世界顶级企业都非常注重员工培训.借鉴这些世界顶级企业培训员工的方法和艺术,对于我们培训员工,打造人才队伍,不无益处.那么,世界顶级企业是怎样培训员工的呢? IBM :"魔鬼"训练,为员工描绘学习蓝图,将素质教育日常化

有人称IBM的新员工培训是"魔鬼训练营",因为培训过程非常艰辛.除行政管理类人员只有为期两周的培训外,IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的"魔鬼"训练,内容包括:了解IBM内部工作方式,了解自己的部门职能;了解IBM的产品和服务;专注于销售和市场,以摸拟实践的形式学习IBM怎样做生意,以及团队工作和沟通技能、表达技巧等.这期间,十多种考试像跨栏一样需要新员工跨越,包括:做讲演,笔试产品性能,练习扮演客户和销售市场角色等.全部考试合格,才可成为IBM的一名新员工,有自己正式的职务和责任.之后,负责市场和服务部门的人员还要接受6至9个月的业务学习.事实上,在IBM培训从来都不会停止.在IBM,不学习的人不可能呆下去.从进入IBM的第一天起,IBM就给员工描绘了一个学习的蓝图.课堂上,工作中,经理和师傅的言传身教,员工自己通过公司内部的局域网络自学,总部的培训以及到别的国家工作和学习等等,庞大而全面的培训系统一直是IBM的骄傲.鼓励员工学习和提高,是IBM培训文化的精髓.如果哪个员工要求涨薪,IBM可能会犹豫;如果哪个员工要求学习,IBM肯定会非常欢迎. IBM非常重视素质教育,基于此,IBM设置了"师傅"和培训经理这两个角色,将素质教育日常化.每个新员工到IBM都会有一个专门带他的"师傅".而培训经理是IBM专门为照顾新员工、提高培训效率而设置的一个职位.西门子:新人培训,帮你"导入";老员工培训,心中有数

西门子公司针对新员工设计了一个"导入计划",以帮助他们尽快适应工作.该培训计划不脱产,时间为六个月.新进入公司的员工必须根据每一阶段的培训,不断地调整自己的心态和工作状态,以最快的速度适应工作环境.培训期同时也是试用期,公司可以随时解雇不称职员工.除了对新员工的必要培训,西门子为每一个员工都提供了一流的培训和个人发展机会.西门子深信员工的知识、技能和对工作的胜任能力是公司最宝贵的资源,也是公司成功的基础.为了配合公司在中国的业务发展,使本地员工获得现代化、高质量的培训与教育,西门子公司于1997年10月在北京成立了西门子管理学院.该学院的培训涵盖了高级管理培训教程、业务和管理研讨会、职业和商务等几大领域,旨在提高公司中层管理人员的管理能力,加速管理人员本地化并在不同的领域培养员工的各种能力.西门子管理学院不断地改进和拓展培训项目,为员工未来的发展做准备.在公司内部的网站上,每个阶段都明确公布出下一步的人才需求倾向和培训方向.有志于在新岗位上锻炼的员工,可以根据自己的情况决定自己参加哪种培训,真正做到了心中有数.

英特尔:给新员工人情味的帮助和支持

英特尔有专门的新员工培训计划,比如上班第一天会有公司常识的培训;各部门规章制度,在什么地方可以找到所需要的东西,等等.然后由经理分给新员工一个"伙伴",新员工不方便问经理的随时都可以问他,这是很有人情味的一种帮助.英特尔会给每位新员工一个详细的培训计划,第一周,第二周,第一个月,第二个月新员工分别需要做到什么程度,可能需要什么样的支持,都可以照着这个去做,公司也会随时追踪.新员工在三到九个月之间,会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训.另外,公司会有意安排许多一对一的会议,让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流,尤其是和高层经理的面谈,给了新员工直接表现自己的机会。

微软:打磨具有"微软风格"的人,重视技术培训

进入微软公司的第一步是接受为期一个月的封闭式培训,培训的目的是把新人转化为真正的微软职业人.光是关于如何接电话,微软就有一套手册,技术支持人员拿起电话,第一句话肯定是:"你好,微软公司!"一次,微软全球技术中心举行庆祝会,员工们集中住在一家宾馆,深夜,某项活动日程临时变动,前台小姐只得一个一个房间打电话通知,第二天她面露惊奇地说:"你知道吗?我给145个房间打电话,起码有50个电话的第一句是'你好,微软公司'."在深夜里迷迷糊糊地接起电话,第一句话依然是"你好,微软公司".事情虽小,但微软风格可见一斑。

微软也很重视对员工进行技术培训.新员工进入公司之后,除了进行语言、礼仪等方面的培训之外,技术培训也是必不可少的.微软内部实行"终身师傅制",新员工一进门就会有一个师傅来带,此外,新员工还可以享受三个月的集中培训.平时,微软也会给每位员工提供许多充电的机会:一、表现优异的员工可以去参加美国一年一度的技术大会;二、每月都有高级专家讲课.公司每星期都会安排内部技术交流会.在这里,除了技术培训,微软还提供诸如如何做演讲、如何管理时间、沟通技巧等各种职业培训.宝洁:全方位,全过程的培训

首先是入职培训.新员工加入公司后,会接受短期的入职培训.其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式.其次是技能和商业知识培训.公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程,如提高管理水平和沟通技巧、领导技能的培训等,它们结合员工个人发展的需要,帮助员工成为合格的人才.公司独创了"P&G学院",通过公司高层经理讲授课程,确保公司在全球范围的管理人员参加学习,并了解他们所需要的管理策略和技术.第三是语言培训.英语是保洁公司的工作语言.公司在员工的不同发展阶段,根据员工的实际情况及工作的需要,聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程.新员工还会参加集中的短期英语岗前培训.第四是专业技术的在职培训.从新员工进入公司开始,公司便派一名经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训.公司为每一位新员工制定个人培训和工作发展计划,由其上级经理定期与员工回顾,这一作法将在职培训与日常工作实践结合在一起,最终使新员工成为本部门和本领域的专家能手.

第五是海外培训及委任.公司根据工作需要,选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作使他们具有在不同国家和地区工作的经验从而得到更全面的发展.宜家:培训每时每刻,随时随地

宜家(IKEA)在五大洲的30多个国家拥有170多家分店.宜家不喜欢把人放在一间屋子里整齐地坐好听老师讲课,"服务行业本身不适合这种方式的培训,因为涉及到产品和顾客,你总不能把产品拆了,把各式各样的顾客拉到这里来做示范吧?"因此,宜家的培训是在员工之间,尤其是在新老员工之间,进行每时每刻、随时随地的经验分享与言传身教.宜家的培训规划有很多种,就英语来说,宜家一方面会聘请外教,另一方面也会送员工去语言培训中心学习.宜家认为,更实用也更便利的是公司内部的环境,宜家是一家跨国公司,工作语言是英语,而在和客户打交道的时候,也会经常碰到客户讲英语的情况,在这种现实场景中学习语言可谓得天独厚.宜家还有一个特别之处,就是它的"外援"--来自瑞典总部的员工,分布在宜家的各个方面,并不都是管理人员.这样做的目的是希望把宜家的企业文化渗透到每一个细胞里去,而不只局限于"头脑"部分. Sony :培训"走在前面"

Sony在短短的三年时间内,由北京一个城市迅速扩展到全中国,现在已分别在二十多个城市设立了分公司或办事处,产品销售与服务覆盖了几乎全部的大中城市和部分小城市.在这么短的时间内,Sony公司正是依靠了有力的培训方式,使众多中方职员迅速成长起来,担负起大部分地区负责人的要职,成为公司经营管理的中坚力量.Sony一再强调的是"走在前面"的培训模式.每位新上任的中方职员都会接受"角色转化"课程的专项培训,使新员工从一名"超级销售员"向"职业经理人"过渡.人事、财务、传媒公关、物流、法务甚至总务部门都会派出专业人员集中为他们作相关业务指导,使其全面提高作为一名"指挥员"所应具备的各项素质.为了便于各地业务经验的交流,以及提高职员的综合业务水平,Sony为此建立了有效的流动机制,通过不同城市间员工的调动和不同业务间的轮换,好的工作经验被推广到其它城市,一批批精通多项业务的员工也随之成长起来.与许多新业务的开展一样,远在新的分公司或办事处成立半年之前,公司的业务部门领导与人事部门已经开始了对外派人员的培训工作.通过岗位的调动或是临时性派往相关地区工作,使候选人得以有机会全面接触未来所要担负的业务以及责任.同时,人事部门制定出相应的培训计划使其能从理论上达到一定的业务水平和管理水平.这种"走在前面"的培训不仅对企业来说是必要的,对中方职员的个人发展也提供了很好的基础. UPS :常规性培训与个性化培训相结合

UPSUnited Package Service 美国联合包裹速递服务公司是当今全球速递行业的"四大巨头"之一.新人进入公司伊始,要进行一些常规性的培训,如走一步要迈多大、如何娴熟地左手系安全带、右手插钥匙开启车门、与客户交流时怎样增强语气中的亲切感等等.这样的培训自有其妙处.例如,培训中要求外务员递货时钥匙要挂在左手的小指上,因为这样开关车门可以节省两秒钟的时间.一个人一件货物节省两秒钟时间,每天37万UPS人能节省多少时间?这是一笔多么巨大的财富.面对特殊货物的时候,UPS员工还会接受个性化培训.一个比较经典的故事是这样的:UPS受托递送一批吉他,但客户要求,吉他送到收件方手中时,音色不能发生任何变化.长途飞行中货物的颠簸是难免的,为了圆满地完成客户所托,UPS专门送一些递送人员去学习调音.

这样,等到收件人收到吉他、拨弄琴弦时,他会惊喜地发现,吉他的音色美妙如初.这种常规性和个性化相结合的培训,使新员工很快成为UPS的合格员工.不管采用什么样的方法和艺术,首先得要公司有尊重人才,重视培训的真诚。以人为本,不是说出来的,而是实实在在的做出来的!一切培训都是为了让人更好的生存和发展,更好的服务企业,创造最大的价值!

范文5:跨国公司员工的八个行为习惯

课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握,可以点击这里再次观看。观看课程

测试成绩:100.0分。恭喜您顺利通过考试!单选题

1.哪一种不属于跨国公司员工的行为习惯()√ A B C D 追求效率主动回话得理不饶人官本位

正确答案: D 2.哪种观念没有体现一种积极进取的态度?()√ A B C D 没有怀才不遇

上司不赏识我,主要是因为他对我有偏见躲不过就不躲抢活干

正确答案: B 3.对求生企业的理解错误的是()√ A B C D 董事长就在身边老板是问题终结者

“蜀中无大将,廖化作先锋”反映了求生企业的用人观经验本位思想是求生企业的特征

正确答案: D 4.对危机管理意识的说法错误的是()√ A B 实际上危机意识管理,就是要营造一种竞争、一种动态的氛围。危机的分解是危机管理的目的

C D 罚不如奖体现了一种危机管理意识思想末尾淘汰制是危机管理意识的一种手段

正确答案: C 5.哪一种属于主导性行为?()√ A B C D 认为“有理由就行”以为“没有功劳也有苦劳”我已经尽力了,问心无愧

认为结果导向应该对最终结果负责

正确答案: D 6.对元老问题的理解错误的是()√ A B C D 不需要对元老级人物多加尊重

一个企业有元老就意味着这个企业的规范化管理没有做到位解决元老问题可以通过调查表格来完成

解决元老问题的具体方法是公司要将元老的经验、将掌握在个人手上的东西规范化和程序化

正确答案: A 7.对以结果为导向的理解错误的是()√ A B C D 以结果为导向更主要的是它会提供给你一种解决棘手问题的方法它可以让你超越个人的权力局限结果导向也是可以讲人情的

站在结果的角度思考问题,这是结果导向的核心

正确答案: C 8.下面哪一种不是友好合作打造成功的体现?()√ A B C 立足全局

不与人斗,与自己斗

战术上的得失比战略的胜利更重要

D 重视积累

正确答案: C 9.哪一个没有反映积极进取的习惯()√ A B C D 接受公司其实就是接受自己

躲不过就不躲意味着另外一种主动进取领导是否赏识我决定我是否成功没有怀才不遇

正确答案: C 10.哪一个不是影响服从的消极因素()√ A B C D 本位主义官僚主义谦虚低调缺少训练

正确答案: C 11.下列哪种理解不正确()√ A B C D 老板的权利不是绝对的,老板也需要你的跟踪。强势管理就是把相关环节所有的人都当成自己的打工仔不管是珍珠宝石,能把它穿起来的就叫主导平级之间最好的主导方式就是向上级汇报工作

正确答案: D 12.对结果导向的说法错误的是()√ A B C D 结果导向只是一种观念结果导向直接切入问题的核心

结果导向可以让你超越个人的权力局限结果导向可以帮助我们克服许多的思维困惑

正确答案: A 13.哪一项不属于跨国公司的行为习惯()√ A B C D 追求效率

交代完一项工作后,老板向下属要结果得理不饶人

直接用书面报告向上级汇报工作

正确答案: B 14.对企业制度与企业文化的理解不正确的是()√ A B C D 制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的;而企业文化是无法形之于文的。制度需要解决所有的问题

企业文化分为没有共识和共识两部分已固化的制度越多,这个企业越容易管理

正确答案: B 15.企业文化的最深层又是最实际的层面是()√ A B C D 价值观念习惯制度信仰

正确答案: B

范文6:跨国公司员工的八个行为习惯

跨国公司员工的八个行为习惯1:对敬业的理解错误的是()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 工作到位包含许多观念上的东西敬业的第一层意思指责任与承诺敬业包含的另一个重要内容就是"到位”工作到位参考的不是公司,而是个人

2:对企业动力学模型说法错误的是()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 企业双动力模型是企业动力学的一个基本模型企业发展的各个阶段会决定企业动力学的不同需要双动力一个是制度,一个是文化

企业动力学的根本的立足点在于员工的凝聚力

3:下列哪一种反映了工作到位的思想()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 允许自己出错误

三分错误、七分成绩的态度去工作允许自己犯小错误不允许自己出错

4:权力是做事得来的,体现了哪种思想()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 官本位事本位经验主义官僚主义

5:对友好合作的理解不正确的是()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 战略上的胜利比战术上的得失更重要不与人斗、与自己斗

要立足全局,从大处着眼来处理问题关系比能力更重要

6:以下哪种没有体现主动进取的精神()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 推销自己比关注上司更重要的观念躲不过也要躲没有怀才不遇

用人生的价值来做出最优选择

7:对服从的理解错误的是()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 服从就是"对的就服从,不对的就不服从”服从是无条件的

服从是指令下去第一时间按指令去行动服从要直截了当

8:对危机管理意识的说法错误的是()回答:错误

1. A 2. B 3. C 4. D 实际上危机意识管理,就是要营造一种竞争、一种动态的氛围。危机的分解是危机管理的目的

罚不如奖体现了一种危机管理意识思想末尾淘汰制是危机管理意识的一种手段

9:对元老问题的理解错误的是()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 序化

10:下面哪一种不是友好合作打造成功的体现?()回答:正确

不需要对元老级人物多加尊重

一个企业有元老就意味着这个企业的规范化管理没有做到位解决元老问题可以通过调查表格来完成

解决元老问题的具体方法是公司要将元老的经验、将掌握在个人手上的东西规范化和程

1. A 2. B 3. C 4. D 立足全局

不与人斗,与自己斗

战术上的得失比战略的胜利更重要重视积累

11:哪一个不是影响服从的消极因素()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 本位主义官僚主义谦虚低调缺少训练

12:下列哪种理解不正确()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 老板的权利不是绝对的,老板也需要你的跟踪。强势管理就是把相关环节所有的人都当成自己的打工仔不管是珍珠宝石,能把它穿起来的就叫主导平级之间最好的主导方式就是向上级汇报工作

13:对危机管理意识的说法错误的是()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 危机意识管理的目的是让一部分人闻风而动危机管理意识是一种心态管理危机意识管理提倡竞争

绩效考核是危机管理的一种手段

14:哪一个不是求生企业的特点()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 董事长就在你的身边员工是问题的终结者老板代表企业的核心事本位思想

15:哪一个没有体现主导性思想()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 别人不做我来做以整件事情的成败论英雄有理由就行

结果导向对最终结果负责

范文7:跨国公司员工的八个行为习惯

学习课程:跨国公司员工的八个行为习惯1.大多情况下,服从的参照系为()回答:正确

A.本公司 B.个人 C.其他公司 D.公司和个人

2.哪一种没有体现跨国公司的法制精神()回答:正确

A.流程化 B.模块化

C.数据作证与扣分法 D."打不赢也要打”的口号

3.对求生企业的理解错误的是()回答:正确

A.董事长就在身边 B.老板是问题终结者

C."蜀中无大将,廖化作先锋”反映了求生企业的用人观 D.经验本位思想是求生企业的特征

4.对服从的理解错误的是()回答:正确

A.服从面前没有面子 B.服从要直截了当 C.要先沟通再接受任务 D.要马上按命令执行

5.以下哪种没有体现主动进取的精神()回答:正确

A.推销自己比关注上司更重要的观念 B.躲不过也要躲 C.没有怀才不遇

D.用人生的价值来做出最优选择

学习课程:跨国公司员工的八个行为习惯

单选题

1.大多情况下,服从的参照系为()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 本公司个人其他公司公司和个人

2.下列哪一种反映了工作到位的思想()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 允许自己出错误

三分错误、七分成绩的态度去工作允许自己犯小错误不允许自己出错

3.哪一种不属于跨国公司员工的行为习惯()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 追求效率主动回话得理不饶人官本位

4.哪种观念没有体现一种积极进取的态度?()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 没有怀才不遇

上司不赏识我,主要是因为他对我有偏见躲不过就不躲抢活干

5.权力是做事得来的,体现了哪种思想()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 官本位事本位经验主义官僚主义

6.对友好合作的理解不正确的是()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 战略上的胜利比战术上的得失更重要不与人斗、与自己斗

要立足全局,从大处着眼来处理问题关系比能力更重要

7.以下哪种没有体现主动进取的精神()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 推销自己比关注上司更重要的观念躲不过也要躲没有怀才不遇

用人生的价值来做出最优选择

8.哪一个不是以结果为导向的要素()回答:正确

1. A 站在结果的角度去思考问题

2. B 3. C 4. D 有一个目标对过程的关注要有预见性

9.哪一种不是强势管理心理建设的内容()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 承认很多人都是懒人对拿高工资的员工要更严格压力责任要一起承担要体谅别人

10.在友好合作的行为习惯中,哪一个强调的更重要()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 关系能力关系和能力世袭

11.下列哪种理解不正确()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 老板的权利不是绝对的,老板也需要你的跟踪。强势管理就是把相关环节所有的人都当成自己的打工仔不管是珍珠宝石,能把它穿起来的就叫主导平级之间最好的主导方式就是向上级汇报工作

12.对结果导向的说法错误的是()回答:正确

1. A 2. B 3. C 结果导向只是一种观念结果导向直接切入问题的核心

结果导向可以让你超越个人的权力局限

4. D 结果导向可以帮助我们克服许多的思维困惑

13.哪一个不是求生企业的特点()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 董事长就在你的身边员工是问题的终结者老板代表企业的核心事本位思想

14.对服从的理解错误的是()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 服从是有条件的服从面前没有面子先接受再沟通本位主义会影响服从

15.哪一个没有体现主导性思想()回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D 别人不做我来做

以整件事情的成败论英雄有理由就行

结果导向对最终结果负责

范文8:跨国公司员工的八个行为习惯

课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握,可以点击这里再次观看。观看课程

测试成绩:93.33分。恭喜您顺利通过考试!单选题1.下面哪种说法是错误的()√ A B C D

向自己的主管做口头汇报是一种良好的行为习惯官本位不适合在外资企业生存外企强调要当仁不让

细致周全的态度是良好的行为习惯

正确答案: A

2.哪一种不属于跨国公司员工的行为习惯()√ A B C D

追求效率主动回话得理不饶人官本位

正确答案: D

3.对求生企业的理解错误的是()√ A B C D

董事长就在身边老板是问题终结者

“蜀中无大将,廖化作先锋”反映了求生企业的用人观经验本位思想是求生企业的特征

正确答案: D

4.以下哪种没有体现主动进取的精神()√ A B

推销自己比关注上司更重要的观念躲不过也要躲

C D

没有怀才不遇

用人生的价值来做出最优选择

正确答案: B

5.对危机管理意识的说法错误的是()√ A B C D

实际上危机意识管理,就是要营造一种竞争、一种动态的氛围。危机的分解是危机管理的目的罚不如奖体现了一种危机管理意识思想末尾淘汰制是危机管理意识的一种手段

正确答案: C

6.在友好合作的行为习惯中,哪一个强调的更重要()√ A B C D

关系能力关系和能力世袭

正确答案: B

7.哪一种不属于主导的方法()√ A B C D

做好文件备份做好工作异常记录利用专案进度表工作模式平级之间向上级汇报的机制

正确答案: D

8.对企业文化的理解错误的是()× A B

对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法企业文化是无法形之于文的

C D

企业文化即达成共识的习惯习惯是企业文化

正确答案: C

9.对元老问题的理解错误的是()√ A B C D

不需要对元老级人物多加尊重

一个企业有元老就意味着这个企业的规范化管理没有做到位解决元老问题可以通过调查表格来完成

解决元老问题的具体方法是公司要将元老的经验、将掌握在个人手上的东西规范化和程序化

正确答案: A

10.对以结果为导向的理解错误的是()√ A B C D

以结果为导向更主要的是它会提供给你一种解决棘手问题的方法它可以让你超越个人的权力局限结果导向也是可以讲人情的

站在结果的角度思考问题,这是结果导向的核心

正确答案: C

11.下列表述错误的是()√ A B C D

对企业来说,一般要以个人为参照系服从是企业的黏合剂

“不知烧香拜佛”也是影响服从的一个因素克服官僚主义就要学会服从于工作

正确答案: A

12.哪一个没有反映积极进取的习惯()√ A B

接受公司其实就是接受自己躲不过就不躲意味着另外一种主动进取

C D

领导是否赏识我决定我是否成功没有怀才不遇

正确答案: C

13.对企业制度与企业文化的理解不正确的是()√ A B C D

制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的;而企业文化是无法形之于文的。制度需要解决所有的问题企业文化分为没有共识和共识两部分已固化的制度越多,这个企业越容易管理

正确答案: B

14.对事本位的理解不正确的是()√ A B C D

下工序是上工序的客户客户至上

在事本位的初级阶段,可以用“狐假虎威”去营造”事本位”存在等级之分

正确答案: D

15.企业的动力根源于()√ A B C D

核心领导人的决策员工的积极参与良好的制度企业文化

正确答案: A