跨国企业员工沟通障碍

范文1:研究:缺乏沟通技巧阻碍跨国企业创新

研究:缺乏沟通技巧阻碍跨国企业创新20152311:18:48来源:网易教育频道专稿

有两大技能被视为发展创新型企业文化的核心创造力技能和国际沟通技能。关于谁该为这两项技能培训负责,政府和企业意见不一。网易教育讯21月19日,一项经济学人智库研究发现,由于员工在与其他国家、部门和层级的同事沟通时缺乏信心和技巧,跨国公司可能无法从推动创新的投资中受益。

这项名为《创新型企业:跨国企业如何释放创造潜力》的研究发现,受访者在与国内同事沟通时信心水平为96%,但与其他国家的同事沟通时信心水平降到72%。大约87%的公司都认为跨文化协作能够激发创新想法,但50%的公司认为,跨文化差异阻碍了不同国家的同事间进行想法交流。

提到商学院教育对企业创新有何贡献时,英孚教育企业解决方案首席营销官Andy Baile说:“当今世界变化日新月异,这些对于未来MBA学生的要求必须要有所改变,必须要适应环境。因此持续运用已有的教学内容是不对的。因此商学院就走进产业,问他们对未来毕业生的需求是如何,所以现在许多课程是基于这些问题的答案。我想全球其他商学院也应该考虑在未来实行这样的项目,多倾听业界的声音。我有一个建议,商业界和教育者,我在演讲中把他们称之为决策制定者、公共政策制定者或者政府。但是我认为他们二者应该结合起来共同定义未来对于劳动力的需求,因为我们的世界不断变化,只有他们二者之间有协作,否则的话未来的劳动力就无法得到适当的教育和培训,来适应未来的需求。”

英孚教育企业解决方案总裁彼得伯曼(Peter Burman)说:“大家都在说‘要么创新,要么灭亡’。公司CEO们知道确实如此,也都认为创新是工作的重中之重。但显然,员工们在与其他国家同事沟通时缺乏信心这一问题将成为阻碍创新实现的障碍。企业必须重新思考他们所需的技能,提高员工信心,让他们愿意与其他层级、部门和国家的工作伙伴分享想法。”

该研究发现,在350名受访者中,有81%都认为提高员工的跨国沟通技能会提高公司的创新能力。而近30%参与调查的公司承认他们在这方面的投入不足,甚至没有这方面的投入。同时,23%的CEO从没组织过创造力技能方面的培训。研究还发现,尽管CEO们经常采用想法共享流程(95%),但在公司高管层外,它的使用频率低很多,经理层为78%,部门主管层为77%。因此,正式流程中很可能没法让每个人都参与到创新中。

创新是跨国企业的首要任务

研究发现,跨国企业的未来取决于他们的创新能力。对54%的受访者来说,创造新产品和服务位于三大首要任务之首,其次是削减成本(42%),以及在人才上投资(33%)。

超过四分之三(76%)的企业计划在未来三年内增加企业的创新投资,其中有三分之一(31%)的受访企业表示将会大大增加投资力度。三分之二(71%)的受访者在过去三年里加大了创新投资,四分之一(25%)的受访者在这方面投资力度非常大(投资增加20%及以上)。

到底是谁的责任?

Burman 进一步表示,有两大技能被视为发展创新型企业文化的核心创造力技能和国际沟通技能。关于谁该为这两项技能培训负责,政府和企业意见不一。

约有55%的高管认为提供培训推动创新完全是他们自己的责任。超过三分之一(37%)的高管认为本国内提供的培训不足以加强员工的创新能力。

75%的受访政府官员称,缩小企业的创造力技能差距不在自己的职责范围内,而应由企业自己解决。他们认为应该提高员工对于现有培训的了解程度。

英孚教育企业解决方案部执行副总裁克雷斯塞得(ClaesCeder)说:“政府认为他们不负责培训现有劳动力。但他们知道他们必须解决沟通技能差距问题,来确保应届毕业生为就业做好创新准备。好消息是,在相对较短的时间内有很多工作可以做,从而解决这个问题。但是,政府必须从现在开始做好准备,采取行动。”

缺乏创新文化

企业渴望创造一种实验文化,但后续执行总是不足。调查中,受访者中的30%称他们的公司缺乏鼓励员工贡献新想法的文化,30%称他们的公司缺乏包容失败的文化,34%称他们的公司不给员工实验自己的项目的时间。很多公司都有自己征询想法的正式流程,但通常作用甚微。

研究还发现,创造力文化是一种让每个员工都发自内心地提出想法,并且对失败高度包容的文化。但很多公司没有采取措施来为此创造条件。研究中访问了罗氏公司学习和组织有效性全球主管泰米洛瑞(Tammy Lowry),他说:“不幸的是,很多培训的重点都是通过测试来看想法‘正确与否’,所以即便员工积累了更多知识,他们还是会丧失信心。”

范文2:跨部门沟通中的障碍及原因

跨部门沟通中的障碍及原因

一、组织分工不明确1.专业化分工的影响组织分工的好处

许多企业的经营管理模式都源于泰勒的“科学管理理论”,即强调专业化的分工,将企业的经营活动过程分解为最简单、最基本的工序。专业化分工带来企业内部门的划分,一项经营活动要经过若干部门、环节的处理,各个部门按照专业职能划分。

传统的小型家庭作坊不需进行明确的组织分工,家庭成员进行简单分工就足够了,但若将家庭作坊发展为集团公司,则不可能再仅由家庭成员进行分工,需融入更多员工,对各工序和环节进行划分和分工,让不同特长的人做其专业的工作。不进行组织分工的弊端

不进行组织分工,会导致企业内权责不明,遇到好事则人们争抢着管理,出问题时却无负责。此外,现在很多家族企业中会产生家族控制的现象,导致正常工作无法开展,所以建议家族企业也应权责分明,进行明确的组织分工。2.组织分工的具体问题

【小故事】三个和尚的新故事

从前,山上有三座庙,每一个庙里有三个和尚,他们挑水的方式不太一样。

第一座庙里,三个和尚把庙到水源的距离分成三段,张和尚负责第一段,李和尚负责第二段,王和尚负责第三段,每个人都有自己的事情做。最后非常轻松地挑完了水。

第二座庙里,大和尚提出了激励措施:每天挑水最多的人不仅有正常的饭菜,还可另加一道新菜作为奖励;挑水最少的人则只能吃白饭,没有菜可以吃。和尚们为了吃到自己喜欢的菜,纷纷努力挑水。

第三座庙则运用地理位置想办法,三个和尚在山里砍了很多竹子,把竹子一劈两半做成水槽,引水到庙里,后期只进行维护就可以天天喝到水。

在这个小故事中,三座庙都没有出现“没水喝”的现象,第一座庙进行了机制创新,第二座庙进行了管理创新,第三座庙进行了技术创新。

二、各部门目标存在差异

任何组织都有组织目标,并由此各部门目标及个人目标。当所有目标确定完毕后,会发现各类目标有差异。【案例】部门目标差异

某公司研发部的目标是月底之前推出市场需求的新产品A,但是月底时新产品却迟迟出不来。

经过调查,发现问题出在采购部。考核采购部的关键业绩指标之一是采购价格,由于提供新产品所需关键零部件的供应商不能提供优惠价,采购部门负责人为了满足要求获得奖金,不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件,直接影响了研发部门的进度。公司内各部门由于考核指标不同,例如采购部考核成本、生产部考核质量、财务部考核利润、销售部考核销售额等,目标就会存在差异,工作中难免会产生冲突。三、不容忽视的“部门墙”

企业内的部门划分使具有相同技能和知识背景的人集中在同一部门中从事同种类型的工作,部门内部职工处于相对封闭的环境,考虑问题时就会很自然地偏向本部门,这就在各部门之间树立了一堵“墙”,各部门只关心本部门的工作,重本职而忽视全局,执行任务时从本部门的实际利益出发,强化了竞争而削弱了合作,容易造成跨部门沟通障碍。【案例】两份报告的困惑

某公司研发的新产品在市场销售一段时间后,发现效果不尽如人意,总经理要求销售部和技术部各提交一份分析报告,以了解新产品没有吸引力的原因。

销售部提交的报告中分析了两个主要原因:第一,产品在市场中超前,适应市场需花费很多的时间和成本;第二,新产品在使用过程中有很多不完备的部分,消费者在使用过程中问题很多。总而言之,认为销售业绩差和设计部有关。

设计部的报告则反映的是,消费者在市场中需要性价比高的产品,现在的新产品超前于市场中的同类产品,这是技术部门研发的结果,而销售状况不好主要是销售部的原因。

两个部门都站在自己部门的角度分析问题,强调本部门的功劳,总经理看着两份报告,依然不能得出可靠的结论。贡献最大的部门

某公司每年开年终总结大会时,销售部都非常张扬,因为销售部受表彰的人很多。受表彰的人都要站在台上发言和报告,这时销售部的人总是充分表述自己部门的成绩,并承诺第二年要干得更好,要求其他部门全力配合,并点出今年配合不好的部门。这时,其他部门当然会有意见,但考虑到销售部的功劳,老板没有说话。

第二年,销售部经理甚至开始与老板谈判,希望能够得到一定的利润或分红作为奖励。虽然老板和销售部经理谈妥了价格,但心里总归很不舒服。

两年之后,这家公司发生了很大的变化,那位销售经理的团队散了。因为老板需要在公司中达到平衡,认为公司里每一个部门都很重要,都有其所在位置的功能和价值,资源会引起利益分配不均,从而产生矛盾和问题。

由此可见,部门之间容易出现“部门墙”,从而影响跨部门沟通。四、客观存在的个体差异

人们的经历不同、知识体系不同、所处的环境不同、认知能力不同、角色地位不同,决定了人们对外界事物的是非、好坏、善恶、美丑和重要性的评价标准不同,即价值观存在分歧,往往容易造成部门间沟通的障碍。

正如,在很多大公司中,市场部和销售部是两个独立的部门。总体而言,市场人员文化程度更高,善于利用知识理性地分析问题,喜欢经过精心策划,既能提升品牌、促进销售,又能表现自己专业能力的市场推广活动;销售人员的阅历更丰富,更注重行动,喜欢采用降价、赠送等直接刺激销售增长的方式,这是细微的差异。

而对于员工的差距,财务、技术和人力资源的人往往有很大差别,技术人员比较固执,人力资源人员比较容易沟通,销售人员则比较活跃。同时,基层、中层和高层人员也有差别,基层一线员工业务操作能力较强,中层人员对事物的判断及管理能力较强,高层管理人员的沟通能力和决策能力较强。

要点提示

跨部门沟通中障碍及原因:①组织分工不明确;②各部门目标之间的差异;③不容忽视的“部门墙”;④客观存在的个体差异;⑤沟通能力与技巧的问题;⑥横向沟通机制不健全;⑦企业良好沟通文化未形成。

五、沟通能力与技巧问题

有人说:“沟通,就是我说的便是我所想的,怎么想便怎么说,如果你不喜欢,我也没办法!”但事实并非如此,世界上唯一不变的是“变”。

在公司中,人们经常会根据某个人讲话的表情及表述方式判断一个人的性格类型,企业员工确实存在很多类型,管理者应该根据类型进行有区别地管理,对所有人一视同仁的做法是不对的。例如,有些员工态度较好、能力一般,有些员工能力很强、态度消极,有些员工能力很强、态度也好,有些员工能力一般、态度也不好,管理者针对这些人的领导方式是不一样的。六、横向沟通机制不健全

建立内部横向沟通机制,能够确保各部门之间信息通畅,使公司的各种指令、计划等信息能及时上传下达,否则就容易造成跨部门沟通障碍。例如,对于下个月生产的产品及数量,计划部的数据来源于上级规划,销售部的数据来源于市场需求,如果双方沟通不好,生产部就无法进行生产。

此外,如果企业中沟通渠道单一,员工之间信息传递就会受到限制,造成部门之间的信息不对称,久而久之,领导、员工和组织的价值观和目标取向就会产生差异,直至影响企业总目标的实现。

沟通机制不健全的突出表现是缺乏信息反馈机制,譬如上级将任务布置下去后,员工迟迟没有反馈,上级就难以掌握和了解实际情况,使工作执行大打折扣。如何让员工养成及时汇报的习惯,就是管理者应该思考的问题了。反馈的形式是多样的,可以是提交报告、打电话、发邮件等。

七、企业良好的沟通文化未形成1.模糊地带的存在

公司进行分工,明确部门职能和岗位职责,制订清晰的工作流程之后,部门之间仍然存在模糊地带。对于这个地带,企业中必须有人负责,但是由于模糊地带不会给人带来利益,人们都不愿意负责。这就要求建立良好的沟通文化。2.建立良好的企业文化

再完美的制度也只是相对的完美,企业必须建立融洽的工作氛围,形成良好的企业文化。不同的企业文化是不一样的,每一个企业的文化都有其独特性,但是建立融洽的工作氛围决不是“你好、我好、大家好”,一团和气、浑水摸鱼,需要正视当前状况,提出合理化的改善建议。

范文3:跨部门沟通中的障碍及原因

学习导航

通过学习本课程,你将能够:●学会改善部门沟通氛围;●了解跨部门沟通的障碍;

●找出跨部门沟通障碍形成的原因;●进行有效的跨部门沟通。

跨部门沟通中的障碍及原因

一、组织分工不明确

1.专业化分工的影响

组织分工的好处

许多企业的经营管理模式都源于泰勒的“科学管理理论”,即强调专业化的分工,将企业的经营活动过程分解为最简单、最基本的工序。专业化分工带来企业内部门的划分,一项经营活动要经过若干部门、环节的处理,各个部门按照专业职能划分。

传统的小型家庭作坊不需进行明确的组织分工,家庭成员进行简单分工就足够了,但若将家庭作坊发展为集团公司,则不可能再仅由家庭成员进行分工,需融入更多员工,对各工序和环节进行划分和分工,让不同特长的人做其专业的工作。

不进行组织分工的弊端

不进行组织分工,会导致企业内权责不明,遇到好事则人们争抢着管理,出问题时却无负责。此外,现在很多家族企业中会产生家族控制的现象,导致正常工作无法开展,所以建议家族企业也应权责分明,进行明确的组织分工。

2.组织分工的具体问题

【小故事】

三个和尚的新故事

从前,山上有三座庙,每一个庙里有三个和尚,他们挑水的方式不太一样。第一座庙里,三个和尚把庙到水源的距离分成三段,张和尚负责第一段,李和尚负责第二段,王和尚负责第三段,每个人都有自己的事情做。最后非常轻松地挑完了水。

第二座庙里,大和尚提出了激励措施:每天挑水最多的人不仅有正常的饭菜,还可另加一道新菜作为奖励;挑水最少的人则只能吃白饭,没有菜可以吃。和尚们为了吃到自己喜欢的菜,纷纷努力挑水。

第三座庙则运用地理位置想办法,三个和尚在山里砍了很多竹子,把竹子一劈两半做成水槽,引水到庙里,后期只进行维护就可以天天喝到水。

在这个小故事中,三座庙都没有出现“没水喝”的现象,第一座庙进行了机制创新,第二座庙进行了管理创新,第三座庙进行了技术创新。

二、各部门目标存在差异

任何组织都有组织目标,并由此各部门目标及个人目标。当所有目标确定完毕后,会发现各类目标有差异。

【案例】

部门目标差异

某公司研发部的目标是月底之前推出市场需求的新产品A,但是月底时新产品却迟迟出不来。

经过调查,发现问题出在采购部。考核采购部的关键业绩指标之一是采购价格,由于提供新产品所需关键零部件的供应商不能提供优惠价,采购部门负责人为了满足要求获得奖金,不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件,直接影响了研发部门的进度。

公司内各部门由于考核指标不同,例如采购部考核成本、生产部考核质量、财务部考核利润、销售部考核销售额等,目标就会存在差异,工作中难免会产生冲突。

三、不容忽视的“部门墙”

企业内的部门划分使具有相同技能和知识背景的人集中在同一部门中从事同种类型的工作,部门内部职工处于相对封闭的环境,考虑问题时就会很自然地偏向本部门,这就在各部门之间树立了一堵“墙”,各部门只关心本部门的工作,重本职而忽视全局,执行任务时从本部门的实际利益出发,强化了竞争而削弱了合作,容易造成跨部门沟通障碍。

【案例】

两份报告的困惑

某公司研发的新产品在市场销售一段时间后,发现效果不尽如人意,总经理要求销售部和技术部各提交一份分析报告,以了解新产品没有吸引力的原因。

销售部提交的报告中分析了两个主要原因:第一,产品在市场中超前,适应市场需花费很多的时间和成本;第二,新产品在使用过程中有很多不完备的部分,消费者在使用过程中问题很多。总而言之,认为销售业绩差和设计部有关。

设计部的报告则反映的是,消费者在市场中需要性价比高的产品,现在的新产品超前于市场中的同类产品,这是技术部门研发的结果,而销售状况不好主要是销售部的原因。

两个部门都站在自己部门的角度分析问题,强调本部门的功劳,总经理看着两份报告,依然不能得出可靠的结论。

贡献最大的部门

某公司每年开年终总结大会时,销售部都非常张扬,因为销售部受表彰的人很多。受表彰的人都要站在台上发言和报告,这时销售部的人总是充分表述自己部门的成绩,并承诺第二年要干得更好,要求其他部门全力配合,并点出今年配合不好的部门。这时,其他部门当然会有意见,但考虑到销售部的功劳,老板没有说话。

第二年,销售部经理甚至开始与老板谈判,希望能够得到一定的利润或分红作为奖励。虽然老板和销售部经理谈妥了价格,但心里总归很不舒服。

两年之后,这家公司发生了很大的变化,那位销售经理的团队散了。因为老板需要在公司中达到平衡,认为公司里每一个部门都很重要,都有其所在位置的功能和价值,资源会引起利益分配不均,从而产生矛盾和问题。

由此可见,部门之间容易出现“部门墙”,从而影响跨部门沟通。

四、客观存在的个体差异

人们的经历不同、知识体系不同、所处的环境不同、认知能力不同、角色地位不同,决定了人们对外界事物的是非、好坏、善恶、美丑和重要性的评价标准不同,即价值观存在分歧,往往容易造成部门间沟通的障碍。

正如,在很多大公司中,市场部和销售部是两个独立的部门。总体而言,市场人员文化程度更高,善于利用知识理性地分析问题,喜欢经过精心策划,既能提升品牌、促进销售,又能表现自己专业能力的市场推广活动;销售人员的阅历更丰富,更注重行动,喜欢采用降价、赠送等直接刺激销售增长的方式,这是细微的差异。

而对于员工的差距,财务、技术和人力资源的人往往有很大差别,技术人员比较固执,人力资源人员比较容易沟通,销售人员则比较活跃。同时,基层、中层和高层人员也有差别,基层一线员工业务操作能力较强,中层人员对事物的判断及管理能力较强,高层管理人员的沟通能力和决策能力较强。

要点提示

跨部门沟通中障碍及原因:①组织分工不明确;

②各部门目标之间的差异;③不容忽视的“部门墙”;④客观存在的个体差异;⑤沟通能力与技巧的问题;⑥横向沟通机制不健全;⑦企业良好沟通文化未形成。

五、沟通能力与技巧问题

有人说:“沟通,就是我说的便是我所想的,怎么想便怎么说,如果你不喜欢,我也没办法!”但事实并非如此,世界上唯一不变的是“变”。

在公司中,人们经常会根据某个人讲话的表情及表述方式判断一个人的性格类型,企业员工确实存在很多类型,管理者应该根据类型进行有区别地管理,对所有人一视同仁的做法是不对的。例如,有些员工态度较好、能力一般,有些员工能力很强、态度消极,有些员工能力很强、态度也好,有些员工能力一般、态度也不好,管理者针对这些人的领导方式是不一样的。

六、横向沟通机制不健全

建立内部横向沟通机制,能够确保各部门之间信息通畅,使公司的各种指令、计划等信息能及时上传下达,否则就容易造成跨部门沟通障碍。例如,对于下个月生产的产品及数量,计划部的数据来源于上级规划,销售部的数据来源于市场需求,如果双方沟通不好,生产部就无法进行生产。

此外,如果企业中沟通渠道单一,员工之间信息传递就会受到限制,造成部门之间的信息不对称,久而久之,领导、员工和组织的价值观和目标取向就会产生差异,直至影响企业总目标的实现。

沟通机制不健全的突出表现是缺乏信息反馈机制,譬如上级将任务布置下去后,员工迟迟没有反馈,上级就难以掌握和了解实际情况,使工作执行大打折扣。如何让员工养成及时汇报的习惯,就是管理者应该思考的问题了。反馈的形式是多样的,可以是提交报告、打电话、发邮件等。

七、企业良好的沟通文化未形成

1.模糊地带的存在

公司进行分工,明确部门职能和岗位职责,制订清晰的工作流程之后,部门之间仍然存在模糊地带。对于这个地带,企业中必须有人负责,但是由于模糊地带不会给人带来利益,人们都不愿意负责。这就要求建立良好的沟通文化。

2.建立良好的企业文化再完美的制度也只是相对的完美,企业必须建立融洽的工作氛围,形成良好的企业文化。不同的企业文化是不一样的,每一个企业的文化都有其独特性,但是建立融洽的工作氛围决不是“你好、我好、大家好”,一团和气、浑水摸鱼,需要正视当前状况,提出合理化的改善建议。

范文4:跨部门沟通与协作

企业管理课程:《跨部门沟通与协作》

【课程背景】

企业跨部门沟通与协作是企业管理任务达成和各部门间管理工具发挥效能的基础平台。离开沟通的平台,管理将成为无根之木、无源之水。

在企业管理的过程中,需要借助有效的跨部门沟通技巧,化解不同的见解与意见,建立共识与合作。任何事只要把“人”的工作做通了,一切皆不是问题。《跨部门沟通与协作》课程的学习,是通往企业各部门间的桥梁,是企业跨部门协作发展的基石。作为全球最大企业沃尔玛的创始人沃尔顿在其自传《富甲美国》中写道:“沟通再沟通,如果你必须让我将沃尔玛的体制浓缩一个思想,那就是沟通,因为它是我们取得成功的真正关键因素”。

【课程目标】

理解跨部门沟通的意义及其重要性

探讨跨部门沟通障碍,学习克服障碍影响因素掌握如何进行跨部门沟通,塑造良好的沟通过程学习跨部门间应有的沟通的方法和要点掌握跨部门沟通技巧,赢得支持和信任学习跨部门沟通的成功之道,增进团队协作提升组织内部沟通能力,促进企业持续发展

【课程对象】

课程对像为企业领导层、企业中高层管理干部、各部门主管、骨干员工

【培训方式】

课程内容融合有理论讲解+互动提问+案例研讨+小组讨论+视频观摩+情境互动+体验活动+头脑风暴+心得分享等多元培训方式

【课程时间】

课程培训时间可依据企业状况与培训需求,进行培训内容与时间策划,规划为12小时(2天)或6小时(1天)的培训

课程大纲课程模块

1.课程导言2.沟通的意义

3.沟通正确的观念和心态

第一模块

4.有效沟通的基础及原则

课堂讲授+互动提问+案例分析+情境互动+团队体验+学员分享

课程大纲

备注跨部门沟通的意义及5.企业内部沟通的方式重要性

6.跨部门沟通的重要性7.案例研讨

企业跨部门沟通经典案例分享8.课程体验情境互动1.课前导言

2.跨部门沟通常见的障碍与问题3.企业内部不容忽视的部门墙

第二模块

4.客观因素存在的个体差异

课堂讲授+互动提问+案例分析+小组研讨+视频观摩+学员分享

跨部门沟通的障碍和5,企业文化与团队沟通意识问题

6.分组讨论

企业内部跨部门沟通的障碍及问题探讨7.学习心得分享1.课前导言

2.学习培养自我的沟通能力3.提升精进跨部门沟通能力

第三模块

4.跨部门如何有效的沟通

课堂讲授+互动提问+案例分析+小组讨论+情景互动+学员分享

跨部门沟通的方法和5.跨部门会议沟通的要点要点

6.企业在跨部门沟通中的作用7.分组研讨

企业内部跨部门沟通成功经验分享8.课程学习互动体验

第四模块

1.课前导言

课堂讲授+互动提问+案例分析+情景互跨部门高效沟通技巧2.营造良好的沟通氛围

的运用

3.为他人着想与换位思考4.跨部门高效沟通技巧的运用1)利用数据及图表说话2)将复杂问题简单化3)面对面沟通4)到位不错位5)化解不误解6)控制自己的情绪7)减少抱怨从我做起8)避免与缓解沟通冲突5.案例研讨

6.分组讨论(头脑风暴)如何促进企业内部跨部门沟通7.学习心得分享1.课程导言

2.沟通从第一负责人做起3.从能做到的开始4.灵活运用沟通方法

第五模块

5.建立有效的投诉机制

课堂讲授+互动提问+案例分析+情景互动+小组研讨+学员分享

动+小组研讨+学员分享

跨部门沟通的成功之6.树立共同的团队目标道

7.跨部门项目管理运作8.避免跨部门沟通的短接9.确认解决方法及有效执行10.案例研讨

11.课后学习心得分享

第六模块

课程总结与学习转化

1.课程总结2.学习转化

课程总结+学习转化

范文5:跨部门沟通技巧答案

时代光华课程--跨部门沟通技巧满分答案

课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握,可以点击这里再次观看。观看课程

测试成绩:100.0分。恭喜您顺利通过考试!单选题1.跨部门协作困难最关键的是:√ A B C D

企业的组织方式不同没有协作标准缺乏沟通没有合作

正确答案: B

2.在实际中,企业最常采用的也是最有效的沟通技巧是:√ A B C D

实行岗位轮换赞美对方用道具闲聊

正确答案: A 3.处理抱怨的方法:√ A B C D

提炼出20%的进行处理提炼出80%的进行处理提炼出60%的进行处理提炼出70%的进行处理

正确答案: A

4.企业中最直接、最根本的“部门墙”是:√ A

权力分配

B C D

利益分配个体差异沟通能力

正确答案: B

5.不属于因人而异的关键因素的是:√ A B C D

性格固有心理价值观爱好

正确答案: D

6.不属于营造良好的沟通氛围技巧的是:√ A B C D

融洽的题外话赞美保持距离善用道具

正确答案: C

7.面对多难问题,在寻找最佳答案过程中最关键的一招是:√ A B C D

明确自己是否有发言权站在专业的角度顾全大局团队合作

正确答案: A

8.目前跨部门沟通越来越多的一个趋势是:√ A

电话沟通

B C D

网络沟通邮件沟通面对面沟通

正确答案: B

9.跨部门沟通技巧中的改变从谁做起:√ A B C D

上司下属第一负责人老板

正确答案: C

10.在跨部门沟通中,是自己的能力重要还是对其他部门的了解重要:√ A B C D

自己的能力对其他部门的了解两者都重要两者都不重要

正确答案: B

11.常用的避免跨部门沟通的短接的方式有:√ A B C D

点对点的人员的沟通接触人盯人的方式制度约束的方式以上选项都是

正确答案: D

12.不属于跨部门沟通中的八个不要的是:√ A

不要嫌麻烦

B C D

不要英雄主义不要主动提出不要回避问题

正确答案: C

13.跨部门沟通中的常见词有:√ A B C D

主动推诿执行以上选项都是

正确答案: D 14.换位思考是一种:√ A B C D

意识方式技巧思想

正确答案: A

15.下列关于跨部门沟通技巧描述错误的是:√ A B C D

把事情要做得复杂化

只要觉得哪种方式更好,就大胆地借力使力面对面的沟通是一种模式

到位不错位是要明确该跟谁谈才能有效果

正确答案: A

范文6:如何进行跨部门沟通

关于跨部门沟通的三篇文章文章一、如何进行跨部门沟通

关键在于沟通和全局观念。建议部门间做些团队建设的活动,增进部门间同事的互相了解和友谊。业务上,让其它部门了解本部门的需求,同时主动去了解其它部门的需求,即使消除误会和促进相互了解,业务的协调就水到渠成了。

1、各部门领导定期(建议每月一次)举行部门间会晤磋商,就一段时期内各部门沟通过程中出现的问题进行集体讨论分析,得出结果,提出改善措施。会后各部门召开部门会议,部门领导应将部门间领导会晤中发现的问题及改善措施与部门人员共同讨论学习,就本部门自身问题提出改善意见并运用于以后的工作中。

2、工作关联度较大的部门之间可以在工作之余通过娱乐活动、部门聚餐等非正式沟通方式增进相互了解和友谊,以促进工作中的沟通与协调。

案例分析:

朋友所在的部门和公司另一部门在工作上处于流程的一前一后,工作关系应该说是十分密切。但两个部门的关系却很微妙。

一帆风顺的时候还好,但一碰到需要承担什么风险,或是需要对什么错误负责的时候,就开始相互推脱。给人的感觉就是,有了功劳一定要有自己的份,而如果出了什么事就一定要推脱得干干净净。

结果,即使是些很小的事,也动不动就上报到高层领导那里。部门之间总有一种相互不信任的气氛。本来能够两个部门合力一起解决好的问题,往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中,增加了问题的复杂性,也拖延了解决问题的时间。本案例提出的问题的实质是:上下游部门间合作存在着问题,主要表现是不合作不信任,只管争功诿过,不讲求整体效率,因而存在上下游部门关系急需改进的问题。这个问题也是个企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问题,因为其普遍,所以我选择对它较详细深入地分析解答,以帮助其他管理者能够举一反三,从中能够借鉴一二。

一、本案例管理沟通问题产生原因分析

从本案例所描述的情况来看,对于这两个部门的合作情况可做如下基本判断:1、该两合作部门没有存在主要负责人或两部门下属之间的个人恩怨问题,一是案例没有表述有相关情况,二是案例描述说"一帆风顺的时候还好,但一碰到需要承担什么风险,或是需要对什么错误负责的时候,就开始相互推脱。"证明了大家只是害怕担负责任,但相互之间还算尊重,对对方没有什么明显恶意。2、两个部门都一样害怕担负相关工作失误的直接责任是本案例产生沟通合作问题的主要原因之一。在一个企业当中,尤其是上下游部门间,确实存在着一项工作成功或失误的功过归属问题,作为部门也好个人也好,人们都是本能地趋利避害,其心理大体如下:一是希望有功时能够全部或多少部分归功于自己,有过时则希望全部或起码部分归于别人,以保持、巩固、提升自己个人或部门在公司的地位;二、在缺乏仲裁机制或责权划人机制的情况下,个人或部门为了维护或争夺利益,多数情况下会采取暴力式工作方式,目的在于企图通过以势压人压制对方,达到更好地趋利避害的效果。这两种基本心理完全基于利益反映,在缺乏协调机制管理的情况下,非常容易演变成利益冲突和管理纠纷。正是因为害怕担负责任,所以两个部门在合作时都变得比较谨慎,只要自己认为可能会出现被人误解或不了解的地方,就马上:一、赶紧向上级汇报自己个人或自己部门已经做了什么,目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了,如果再出现什么事情我们不应该有责任;二、鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理或与对方部门商量处理,但却仍然不主动决策,也不与合作部门沟通联合决策,而是直接提交给高级领导,以避免自己担负责任和尽量少地与相关部门打交道。其实这两种做法的实质都是自己不担责任,自己不干自己份内应该干的事,而将事情转嫁给自己的上司去解决,这在管理上属于不正常的错误管理行为,正式称呼叫"反授权现象",就是说我本来给了你权力做的事你自己不做好,反而将你自己应该做的事再反过来踢回来给我做领导的做,这其实一方面是下级管理者的失职,更是对高级管理人员高价管理资源的浪费。

3、两部门之间由于利益之争,沟通上没有一个良好机制,最终导致两部门尤其是两部门负责人、骨干之间出现越来越明显的工作情绪,严重时必然酿成吵架、打架等恶性事件,轻点的也是相互尽量减少来往,内心对对方产生一种否定、厌恶的负面情绪;不管是严重也好,不严重也好,但共同的不良后果就是两部门及两部门人员之间逐渐丧失相互之间的信任关系,慢慢地由开始尽量去理解对方的立场和观点,变成了猜测、怀疑对方居心不良,从一开始合作就对合作方存在恶意,既然对方对我们有恶意,那我们就只好而且应当多多防范警惕才能确实保证我部门的利益和声誉。从本案例描述情况来看,两部门相互之间已经存在着一定的负面评价,但尚未演变成完全没有信任关系,最基本的信任关系似乎还在维系着,暂时不存在信任完全崩溃的问题。

4、两部门存在的以上问题迟迟没有解决,按管理规律和经验分析,主要由于以下两大原因:一是可能企业对于两部门间的工作流程制度制定不清晰,对于相关工作的职责责任划分不够清晰,尤其是两部门之间的责任交接点上游工作责任划分、工作质量评估标准没有清晰规定,既然工作流程没有大家一致认同的划分和质量接收标准,那么一个连续性的工作其责任和贡献就难以清晰划清,没有划清的工作责任、贡献,就为开启两部门间争端提供了源源不绝的火星,所以只要一天工作流程不理顺,合作部门间的争端就一天不会自动消停。二、二部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏有效的沟通机制。事实上,企业两部门间的工作大部分能够很清晰地界定清楚,但仍然有一小部分尤其是一些执行细节可能仍然无法用固定流程进行固定,理论上也好实践上也好,凡是能够流程化的工作必须事先流程化,对其一一建立起相应的工作流程和工作标准,从而将其转化为人人公认的例行管理事务;而对于那些部分不好、不能转化为流程制度的部分工作和因工作任务变化而不能完全适用于原有工作流程的工作,则需要两部门领导根据总体工作原则充分沟通协调,以高质量低成本完成工作为根本目的来修订工作过程,来重新划分两部门间的工作内容和工作责任。从本案例描述来看,该企业同时存在流程不清和沟通不力两方面的问题。二、针对本案的建议解决办法

综上所述,表面看,这两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事冲突,是一些工作上不合作的问题,但其实质却是一个两部门如何维护自己部门利益并如何在维护自身利益基础上改进与相关部门工作合作的问题。而改进合作的根本方法正如提问的管理者已经意识到了的,只有两个:一是梳理工作流程,二是制定部门间沟通制度,改善沟通,提高协作效率。具体改进做法建议如下:

1、首先建议你的朋友即其中一个部门的负责人寻找一个时间坐下来,与另一部门负责人详细沟通,共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题,并实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对这些事实的基本看法,在充分交换意见的基础上,先做好两件事:一、对两部门合作存在的问题达成共识,二、停止相互指责,共同面对这些问题,转而从流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。2、在以上分析研讨的基础上,两个部门各自分别召开专题研讨会,通过集体研讨,对两位部门经理提出的问题及建议解决方案进行深度二度研讨,通过负责具体工作的同事,深化对问题的理解,并且将解决问题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去,目的在于:一、使两部门所有同事而不只是两位经理对合作问题及解决方案建议达成共识,二、同时也使两部门所有员工通过研讨明白了自己以往工作中存在的不足之处和接下来要实施的改进工作中自己应当做什么,以及这样做的理由原因是什么。

(内审参与流程设计、流程梳理、流程文档制定的前提是:

1)涉及跨部门合作。若仅仅是部门内的流程,由各部门自行确定。2)内控内审部,依据书面/邮件提出梳理需求的顺序,依次处理。若有紧急case,报高管书面/邮件审批后,方可优先处理。

3)目前流程梳理团队尚未建立,培养团队期间,流程梳理需求串行处理,不做并行处理。待内控人员经验较丰富后,再各自承接流程梳理任务,届时内控内审部将并行处理各流程梳理项目需求)

3、由两部门经理总结两部门研讨结果,并整合两部门研讨成果,将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及解决建议方案。

4、由两部门经理联合署名,将研讨结果形成书面工作流程建议文件和沟通制度建议,呈交上级领导考虑审批。二部门经理在呈交报告时应该共同前往,并简单扼要地向领导做口头要点说明。

5、上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后,由该上司出面,主持召开一次两部门骨干或全体员工大会,宣读解释新的工作游戏规划,确保所有员工都清晰知道自己以后应当做什么、怎么做。

(宣贯时,若有员工提出新问题,统统不当场解决。而是记录备案,只要问题不重大,先按照宣贯的流程执行。记录备案的问题,稍后组织2部门经理和骨干一起讨论是否更新流程,若需要更新,每周或两周更新一次)

6、在上面的新规划宣示会议中,应当考虑请两部门经理及两部门的主要骨干发布感言,确保核心人员完全理解并真正支持新规划的实行,以防止新规定成为一纸空文。如果员工普遍不理解不支持,新规定归规定,做仍然照旧做,那只能给二部门带来更大的工作打击。

(互联网公司流程梳理需求遍地开花,新流程层出不穷,每个流程梳理都这么搞,没时间。。。得从简)

对于本案例,梳理工作流程和个人岗位职责是首要的,但正式和非正式的部门及个人间工作沟通机制不可忽视

文章二、如何协调企业各部门之间关系目前,随着企业的发展,分工越来越细化。业务部门越多,业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门,往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化,很多企业内部的金矿未被挖掘和开采,浪费了巨大的资源。那么企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通?出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里?今天我们采访的嘉宾是中国人民大学商学院杨杜教授。

提问:对于企业管理层,您认为应该如何定义各业务部门之间的关系?如何看待不同部门之间的角色?如何看待不同部门之间的合作?

杨杜:回归企业发展阶段来看部门的本质吧!小企业管理者的工作方式本来是身兼数职,在一个人的脑子和时间表中,综合平衡协调各种工作的。设立不同业务部门是因为工作量大了,忙不过来了,需要业务专家分工负责,更有效率地完成工作,但这些部门的业务管理者应该理解超部门的组织总目标,也就是原来那个脑袋在想什么。所以,第一,创造价值的各业务部门之间的关系应该是以服从组织总目标而形成的相互合作关系;第二,维护秩序的各业务部门之间的关系应该是避免单个部门冲动的相互制衡关系;第三,所有部门处理关系的原则都必须以为外部客户服务为最终导向。

提问:出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里?有什么解决方案是值得推荐?

杨杜:最根本的原因是你实行的是直线职能制组织,部门间出现烟囱是必然的。正如德鲁克所讲,要重视对外部的贡献,烟囱现象是因为企业以部门业务流程和业务目标为主,忽视了对外(客户、供应商、政府等)的主流程。

解决方案之一是变烟囱为管道或链条,变直线职能组织为流程组织,将各部门按照客户需求串联起来,派员组成项目组织。这时最大的问题是涉及到的人能否换脑,不能换脑则换规则,再不能换规则,则换人。去掉阻碍流程化,阻碍建成无边界组织的“人”是最的挑战。因为一、他们可能是原来的功臣,因为二、去掉他们可能在短期内影响业务。

之二是比较容易的解决方案,变直线职能制组织为事业部组织。将部门间的烟囱统归一个事业部管理,将部门烟囱变为事业部烟囱,至少可以减少部分扯皮。产品事业部或地区事业部都可以,但产品事业部为主。

提问:您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么?最大的风险会在哪里?

杨杜:首先部门之间合作自然会提高工作效率和执行力,上层只要提出原则目标,部门间就会商量着、配合着去完成。其次也会促进人们对组织的认同,实现人们的社会人需求,为企业长期尽心服务。

风险在于部门间的合作有时会形成组织僵化,成为阻碍变革的力量。中层之间的合作也会成为削弱高层领导力的因素。这将是比较危险的。

提问:从您自身的经历中,有什么值得借鉴的案例?

杨杜:某企业变革组织,促进部门间合作,以达到快速反应市场,提高研发效率和缩短交货期的目的,其痛苦是1/4的原有业务尤其是职能部门干部无法实现转型而不得不离职。

部门之间不合作,会造成权力失效。某企业参加大型展览会,A部门领导过来命令给客户资料和礼品要成套发放,展台员工遵命执行;一会儿B部门领导也过来,又命令各种资料和礼品要分开发放,展台员工也遵命执行。下午A部门领导又来,发现没照其命令做,怒!责令一定要成套发放。三天展会,员工的做法是,看到哪位部门领导来视察,就赶紧按他的意思做。真正的权力是在员工一方了。

文章三、部门烟囱发展,该采取怎样措施??目前,随着企业的发展,分工越来越细化。业务部门越多,业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门,往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化,很多企业内部的金矿未被挖掘和开采,浪费了巨大的资源。

企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通?出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里?

今天我们采访的嘉宾是正略钧策的合伙人闫强先生,他对企业部门之间存在的沟通问题做了详细的阐述。

BNET:对于企业管理层,您认为应该如何定义各业务部门之间的关系?如何看待不同部门之间的角色?如何看待不同部门之间的合作?

闫强:当公司进一步做大、做强后,一定是希望分工越来越细化、职能也更加清晰、流程更加完善,这是标准化管理的一个阶段;之后,关键就是着眼点于如何去分工,如何做好分工,非常关键的就是如何去定位,首先,要职能界定要非常清楚。公司每一个部门都有一个职能,每一个人都各司其职,各尽其责。第二:在职能架构上定岗、定编、定人。一个职能最终要有一个组织来承载,如何避免部门之间相互扯皮,一是职能梳理清楚;二是协调部门之间如何去沟通,这包括横向沟通和纵向沟通。纵向沟通就是我们把每一个岗位职能去细化;横向沟通就是跨部门的沟通,从组织学来讲,最难沟通的就是跨部门沟通问题,要解决跨部门沟通问题,首先,我们要用一个标准的流程把它界定清楚,流程结点要界定清楚。举例来说,一个申请的一个文件,谁来分析、谁来撰写、谁来审核、谁来审批等等,每个流程结点都把它界定清楚,流程上管理的关键结点也都理得很清楚,那么职责就算是梳理清楚了。我们说500强企业为什么相应的标准化做得比较好?在某种意义上讲,他们就是相关的制度、相关的流程、相关的职责制定的非常清晰,部门之间就会各司其职,各负其责。另外,企业软实力的提升也很重要,这是企业文化的一个导向的问题。如果企业老板有很强调执行力,并且以身作则,他会用行动影响他主管的日常行为,他的主管会影响他的员工的日常行为,这样就会形成一种良性的发展,也就是我们通常说的有什么样的领导就有什么样的员工,也会逐渐形成公司的主流文化。

企业部门不一样,承担的业务也有所不同,个人分工也不同,这就决定不同的工种在企业内部扮演不同的角色,另外,部门之间都有习惯性的本位主义,思考问题都会优先考虑部门利益,这样,部门之间沟通就埋下了不顺畅基因;部门之间的沟通也就会存在相互扯皮与不合作的态度与问题。这也是我们常见的组织问题,面对难题如何解决?我认为,首先要界定清楚部门职责,责任明确。其次是岗位职责要清楚,责、权、利要清晰。只有责、权、利非常清楚时,部门之间合作才回按章办事,有据可依,部门之间的协助也会和谐发展。对于制度和流程覆盖不到地方;就需要增加部门领导之间的沟通,推动问题的解决。在过往的咨询案例中,我们通常会考虑部门之间的业务沟通频度与相关性在部门之上组成一个大的单元,安排一个副总来统筹管理。举个例子,比如说业务部门之间,设置一个业务副总,统筹业务协调与管理;和职能有关部门设置一个主管副总,和支撑部门有关的设置一个职能副总。这样,首先保障体制内的小团队的沟通是比较顺畅的,如果部门之间沟通不畅可以通过找主管副总出面帮他们协调,促进部门之间的合作。

BNET:出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里?有什么解决方案是值得推荐?

闫强:根源是责、权、利清晰化是法器,企业文化导向是根源。无论是外资企业、民营企业,还是央企、国企,文化导向在某种意义上就是企业领导人的价值导向。如果要改善或解决这个问题根源,企业必须建立一个开放的管理文化,不能再犯老板的高度决定企业的发展老毛病。首先,老板要有一种开放的心态,能够听取别人的意见,在企业文化中创造一个学习型组织,广开言路,听取促进公司发展的言论。另外就是健全相关的流程制度、关键节点的控制。

BNET:您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么?最大的风险会在哪里?

闫强:现在胡主席提倡了一个时髦的词:和谐。业务部门之间的合作如果配合得很顺畅,对企业最大的收益就是说将部门职员都整合起来,工作效率就会很高。如果部门之间合作不畅,相互推诿,那势必会在部门之间形成一个制约关系,就像封建王朝总拿宰相和宦官相互制约一样,这样的好处就是企业不会一股独大。如果解决不好这个问题,制约就会变成一种内耗,即浪费了资源,也失去了市场的商机。

BNET:从您自身的经历中,有什么值得借鉴的案例?部门之间的合作对于您所管理的部门有哪些意想不到的收获?对您在哪些方面有特别的帮助和提升?

闫强:举一个国企的例子,国企虽然掌握了一些核心的资源,但是内耗非常的严重,内耗严重的一个核心就是相互牵制,董事长和总经理总是不和谐,董事长应该是负责企业发展战略、投资方向的,集团总经理应该是负责具体运营管理与执行的,但他们之间总会有一些不和谐的因素。举一个案例:一家国企的董事长和总经理各领一路人马在暗战,二者谁都不妥协,谁都不好协调,因为他们代表是上层领导的面子与意图。那这样的问题如何去解决?我们就通过管理工具去推动。所谓的管理工具,第一,定位要很清楚,要让集团领导班子明白,集团未来要做成什么样的公司,集团管理基调是什么,未来怎么样的经营思路。比如,我们先对其管理架构梳理一遍,找到阻碍他们沟通不畅的核心原因。然后,促进三大核心问题解决:第一理清职责,每个部门应该承担的职责是什么,界定清楚;第二部门避免职责交叉问题,杜绝多头管理;第三提升组合能力,拧紧组织中每一个小螺丝钉按,形成系统能力。

再一个举民营企业的案例,我们做过一个公共基金行业的案例,一个典型的家族式企业,年营业额几十亿,其特点是老板所有的亲戚都是公司管理的骨干。当企业成长了,引进了职业经理人后,职业经理人和他的家族成员就发生一些沟通不畅问题,大家都知道,如果问题不解决将出现严重的内耗,也成为严重制约企业未来的发展。面对问题,我们提出了清晰定位、明晰职责、完善架构、梳理流程、开发工具、激励团队的项目解决思路。首先,找出沟通不畅的核心的问题;其次,把他们的责任、权利都界定得非常的清楚,并建立相应的授权制度、相应的管理体系。另外,搭建公司发展支撑的制度和流程,做事有法可依,按章办事;同时,建立辅助工具,提升团队工作效率;最后,按岗位价值提出团队的薪酬激励,多劳多得,激励领先。

范文7:跨部门沟通的解决之道

测试成绩:80.0分。恭喜您顺利通过考试!单选题

1.下列选项中,不属于沟通三要素的是:√ A B C D

说答听问

正确答案: B

2.关于跨部门沟通,以下表述不正确的是:√ A B C D

用对待客户的方式对待内部客户可以减少部门之间的问题尊重人、欣赏人是沟通的决窍需换位思考,具备双赢思维化解危机员工只需学好自己本专业的技能和知识即可

正确答案: D 判断题

3.如果双方或至少一方多一些倾听,适时复述、提问以确认关键信息,并予以适当反馈,沟通的有效性就会大大提高。此种说法:√正确错误

正确答案:正确

4.要想与他人建立良好沟通,就要不断扩大未知区。此种说法:×

正确错误

正确答案:错误

5.组织中的部门目标产生差异时,组织就要进行结构调整、流程梳理或再造。此种说法:√

正确错误正确答案:正确

范文8:跨部门沟通的解决之道

学习导航

通过学习本课程,你将能够:●学会做好个人层面的沟通;●做到处理好组织层面的沟通;●掌握跨部门沟通的解决之道;●更好地与他人进行沟通。

跨部门沟通的解决之道

一、做好个人层面的沟通

个人层面的沟通很重要,正如刘邦,刘邦原是一个很平凡的人,一事无成,他最终称帝令很多人始料未及。刘邦论战争谋略不及张良,带兵打仗不及韩信,后勤保障不及萧何,他成功的原因就是善用良才。所以说,个人对于企业的发展是重要的。

1.提升个人沟通能力的五个要点个人提高沟通技能就要注重有效倾听和保持沟通的简洁性。在公司内部沟通中,人们往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队演练,发现交流中如果双方或至少一方多一些倾听,适时复述、提问以确认关键信息,并予以适当反馈,沟通的有效性就会大大提高。

沟通三要素听、说、问

沟通过程中,有三个要素很重要,即说、听、问。

说。说即表达,要通过适当的文字、语气语调和肢体动作把要表达的意思说出来。听。听即倾听,要接受他人所讲的一切,理解其他人的想法,但理解并不意味着认同。专注地听是不够的,要“心”“耳”“目”俱到。

问。问即反馈,要接受信息并及时回应对方,以便澄清表达和倾听过程中发生的误解。建立信任沟通的基础

图1建立信任

图1中,横坐标表示沟通中对方知道的内容,越往右知道得越多,越往左知道得越少;纵坐标表示沟通中自己知道的内容,越往上知道得越多。自己不知道、他人也不知道的区域为未知区,自己知道而他人不知道的区域为隐蔽区,自己知道、他人也知道的区域为公开区,自己不知道而他人知道的区域为盲区。

要与他人建立良好的沟通,则需学会建立信任,把公开的信息更多地传递给对方,让对方更了解自己。也就是说,要想沟通好,就要不断扩大公开区。例如,女孩子上街购物时经常跟老板谈价格,通过不断挑毛病来砍价,这是保护公开区的表现。现在的超市及专卖店均采取实价,公开、透明要价,这就避免了保护公开区的现象出现。

沟通的对象、形式和渠道

沟通的对象。就是与谁沟通,一般有两种:当事人、指挥链上的上下级。

沟通的形式。包括面对面沟通、电话沟通、书面沟通,面对面沟通包括文字、语言和肢体动作等。

沟通的渠道。一般有一对一的方式、会议方式等。

【案例】

沟通对象出了错

某公司每年要招很多员工,人力资源部为招人伤透了脑筋。今年人力资源部制定了很多招人的策略和办法,不仅在市场内招、网上招,还要通过各种渠道的熟人招,到大学里直接招

招聘结束后,公司对技术部门的5个员工很满意,可公司政策做了调整,因为08年的金融危机之后,整个公司的销售下滑,公司内部发展状况停滞不前,总经理决定招人计划减半,所以这5个技术人员要减退2至3人。但是技术部经理对这5个人很满意,打算全部留下以储备人才。

在这之后的某一天的午餐时间,销售部赵经理和人力部肖经理就此事进行讨论,两人对公司近期发生的变动不断抱怨,之后参与讨论的人越来越多,慢慢形成了一个小团体,对公司发展很不利。

出现案例中的事件后,各部门应及时向上级反映,而不是在同级之间互相发牢骚,这样于事无补。沟通的对象、形式和渠道,是每一个公司里的员工和主管都需要留意的,与公司文化和氛围的形成有很大关系。

工作中的推销建议

通常而言,被别人强迫去做的事情执行效果相对较差,自己愿意做的事情效果较好,如果想让对方愿意去做事情,则应把这件事情的好处呈现给对方,在工作中学会推销地建议。一个人能不能有良好的沟通,往往从小事中体现。

【案例】

良好的沟通从打招呼开始

2005年,浙江某公司总经理亲自招聘了一个技术部经理,总经理觉得此人有一定的经验,对行业技术有自己独特的想法,便高薪聘请了此人。

工作第二日,总经理要招待客户,为了让新客户了解公司的技术,同时让新招来的经理了解客户需求,就把技术部经理也带到现场,一起招待客户。吃饭进行到一半时,新进的经理借口出去了,迟迟没有回来,总经理只好出去找,结果在饭店大厅看到他在玩游戏,并以自己已经吃饱为说辞向总经理解释,总经理对此很不满。于是,第二天总经理就把这个人辞退了,因为总经理认为他不善于与他人沟通,饭局中途退场至少应该打声招呼。

由此可见,技术好虽然很重要,但与客户、同事和各部门沟通也很重要。工作中的提问与断言

如表1所示,给他人提建议时,要注意工作中的提问和断言。

表1工作中的提问与断言

错误的(断言)

这样存放零件是不对的!这种工艺操作不对!这样安装不行!

如果您测量的不正确,那么我们也只能错误地提供零件!

您手下的人在流水线上犯了不少错误!您必须标明是免费邮资的信!您要马上将仓库腾出来!

您必须根据使用规则自己清洗仪器!

正确的(提问)

你们是不是这样存放零件更好些呢?您打算对这个零件的加工采用什么工艺呢?是不是这样更好些呢?看看你是如何安装的?您需要哪些尺寸的零件?

您手下人怎样进行操作呢?是不是他们还不会操作?

您可以对免费邮资的信做标记吗?您需要多久将仓库腾出来呢?

根据使用规则,您看看应怎样清洗仪器?

2.跨部门沟通中的四个要点

认识部门之间的关系

很多人能够认识到外部客户的重要性,却忽视了企业中的内部客户。其实,公司内部的各部门之间也存在客户关系,需以对待客户的方式来对待其他部门。以生产部和销售部为例,销售部是生产部的客户,生产部应该用对待客户的方式对待销售部。再以采购部和生产部之为例,生产部是采购部的客户,采购部应该以对待客户的方式对待生产部。这是从公司组织运作的流程来看的结果。

但是销售部永远都是生产部的客户吗?答案是否定的。例如生产部要决定下个月生产的产品品种时,销售部是一个信息来源,从这个角度来看,生产部又变成了销售部的客户。

企业各部门寻找自己的内部客户时,需从流程里找,如物流信息、资金流等。找到内部客户后,用对待客户的方式对待其他部门,就会减少部门之间不必要的麻烦。

学会尊重和欣赏

在沟通过程中,需要更多地发挥他人的长处,看到他人的优点。人们都希望透过别人的赞赏以满足自己,尊重、欣赏他人是沟通的诀窍。一个人能够发展得越来越好,是因为在保持自己的优点的同时,学会他人的优点,丰富和完善自己。

图2发现缺陷

换位思考

与他人沟通时,需换位思考,具备双赢思维化解危机。部门之间的协调,需本着互利的意愿,站在对方的角度看待彼此的优势及利益。

知己知彼

很多企业为了做到知彼知己,要求员工除了学习本专业知识之外,还要学习本专业以外的知识。在很多优秀的企业中,内部调换岗位的现象经常出现,作用就是让其他员工知道自己部门的工作情况,同时了解别人工作的情况,使得各部门能够相互理解,了解对方的难处。

要点提示

跨部门沟通中的四要点:①认识部门之间的关系;②学会尊重和欣赏;③换位思考;④知己知彼。

二、做好组织层面的沟通

1.组织结构、流程梳理与再造

个人的影响固然不可忽视,但个人始终是存在于组织中的,组织分工导致“部门墙”的形成,当部门目标产生差异时,就需要进行组织结构调整、流程梳理或再造。必要的组织机构调整有助于改善内部沟通,辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实,而为了降低沟通成本而实行的重组则发生在核心业务逐步健全的成长型公司。

【案例】

设计人员抢夺战

如今很多网络公司发展速度很快,从最初的几个人迅速发展到几十个人。在某公司中,刚开始虽人员不多,但研发、销售、管理均有人负责。随着业务逐渐扩大,销售团队也逐渐扩大,为了满足市场需求,公司需要不断开发新产品。原本销售部门只做一项工程类的业务时,设计员可以完成设计,可是销售部门增加后,工程业务种类增加,公司却没有增加研发人员,仅有的几个研发人员就成为了紧缺资源,被不同种类的销售部门争夺。各销售部门纷纷与研发人员搞好关系,之间却因利益关系发生了很多冲突。

在这个案例中,企业需要对设计研发人员进行规划,成立单独的研发部门,形成和其他业务部门的规范型对接,明确职责和流程,这就是组织机构的建立调整。公司必须把部门的建制、职能清楚描述出来,各部门权责分明,这样就容易协调和解决部门沟通问题。

2.整合目标并建立共同目标各部门、岗位均有各自的目标,只有上下级目标、各部门目标、部门与公司目标一致时,内部沟通才能够达到效果。

例如,销售部总有几个销售能力很强的员工,他们在完成自己任务之外还有力量,但是他们自己的市场已经饱和了,而其他员工由于能力所限,市场还有很多空白,这对整个销售部的业绩是不利的。如果这些员工能够有一个共同的目标,能力强的员工就会在工作之余帮助能力差的员工,当团队达到要求的销售额时,就可以拿到部门发放的绩效奖金,员工何乐而不为?

3.营造良好的沟通文化氛围在很多企业中,领导就是企业文化的代表。有效的沟通与企业文化直接相连,要想改善内部沟通,关键在于实际执行。主管不仅是探路者、指引者和影响者,更重要的是行动者。如果主管人员从不与同事们轻松交谈,他在员工大会上发表演讲后,怎么可能听到员工的热烈反响?许多经理经常说:“你期待员工如何表现,你就要如何表现。你倡导双向沟通、倾听对方,平息部门冲突,减少内部协调成本,你就要亲历亲为,做给大家看。你认为不断学习很重要,你就要和他们一起听课,把你读过的好书与他们分享。简单地说,就是去弄、去做、去干。”在企业中,不同部门经理的管理风格不同,会形成团队不同的表现行为,这是企业文化形成的前奏。

组织如何才能吸引人才呢?浙江某集团公司的常务副总说:“我们公司每年都从大学里招大约50个人,公司希望这50个人能够留下10到20人,实际上每年留下的却不到两个人。所以说,10多年来,大学毕业生在公司也不到20个人。”其中有两种情况:第一,很多优秀人才到公司不能充分发挥特长,不能在为公司创造业绩的同时有所收获;第二,对公司不了解,导致很多人不能融入公司。由此可见,员工需要了解公司,甚至与团队中的关键人物进行对接、沟通和交流,因此,组织营造良好的沟通文化氛围十分重要。

恭喜您已经完成课程学习,请完成课程评估。总评分非常满意分项评估说明:请您根据课程学习结束后的感受,回答以下问题。1.从课程中你学习到了什么?请至少阐述三点?

1、个人提高沟通技能就要注重有效倾听和保持沟通的简洁性。在公司内部沟通中,人们往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队演练,发现交流中如果双方或至少一方多一些倾听,适时复述、提问以确认关键信息,并予以适当反馈,沟通的有效性就会大大提高。2、企业各部门寻找自己的内部客户时,需从流程里找,如物流信息、资金流等。找到内部客户后,用对待客户的方式对待其他部门,就会减少部门之间不必要的麻烦3、个人的影响固然不可忽视,但个人始终是存在于组织中的,组织分工导致“部门墙”的形成,当部门目标产生差异时,就需要进行组织结构调整、流程梳理或再造。必要的组织机构调整有助于改善内部沟通,辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实,而为了降低沟通成本而实行的重组则发生在核心业务逐步健全的成长型公司

2.通过课程的学习,哪些方面可以与实际业务工作结合?下一步您将如何行动?

当前公司面临着组织机构频繁增加,但组织结构,工作流程,岗位职责等却没有很好的提炼和梳理。当新的组织机构产生或旧的流程不再适用时:1、建立部门岗位职责及权限梳理2、部门工作流程的建立,横向、纵向的均需要建立3、建立流程的过程中需考虑公司的综合因素。附和实际。3.您感觉课程还可以从哪些方面优化?

课程在讲流程优化的时候,仅是一笔带过,在跨部门沟通时,流程和制度是保障跨部门沟通顺畅的保障,希望能从这方面进行优化!

课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握,可以点击这里再次观看。测试成绩:100.0分。恭喜您顺利通过考试!单选题1.下列选项中,不属于沟通三要素的是:√ A B C D

说答听问

正确答案: B

2.关于跨部门沟通,以下表述不正确的是:√

A B C D

用对待客户的方式对待内部客户可以减少部门之间的问题尊重人、欣赏人是沟通的决窍需换位思考,具备双赢思维化解危机员工只需学好自己本专业的技能和知识即可

正确答案: D 判断题3.如果双方或至少一方多一些倾听,适时复述、提问以确认关键信息,并予以适当反馈,沟通的有效性就会大大提高。此种说法:√

正确错误

正确答案:正确

4.要想与他人建立良好沟通,就要不断扩大未知区。此种说法:√

正确错误

正确答案:错误

5.组织中的部门目标产生差异时,组织就要进行结构调整、流程梳理或再造。此种说法:√

正确错误

正确答案:正确